，完全可以把我们的眼睛扩展到施工现场以外的地方，根据我上次在成钢工程指挥部的工作经验和体会，这么大的厂，肯定会有很多好的机遇，包括成钢机动能源处c各个车间或者分厂，他们迟早会找上门来，要我们帮忙，帮他们干一些小得溜的工程，就是在施工现场内部，也完全有可能会出现一些谁都不愿意干而被甩出来的小活儿，我们可以组织突击力量进行协调攻关。做一些劳务及攻关创收项目，用以弥补我们资金上的不足。但这类事情必须在项目部内部要统一思想，大家必须要树立多吃苦的思想准备，不能只是满足于完成合同上的施工生产任务。”

    郭经理听我说到这里，满意地点了点头，高兴地说：“我之所以急着先要找你谈话，就是担心你的思想转不过弯来，看来你已经有了比较成熟的思路。你的想法和我的基本设想都已经碰到一起了。所以，我认为你既然已经有所考虑，那就按你的思路考虑具体的行动计划吧。这里的思想工作由我向项目部全体成员灌输和沟通。”

    当天晚上，郭经理把他和我的基本思路向项目部全体成员进行灌输，也得到了项目部全体成员的支持和理解。并做出一条严格的规定，我们项目部的任何人不许向外界透露我们有关创收的一切内容，这是一条铁的纪律，任何人不得违反。

    这次会议确定了我们项目部以后几年来的基本行动纲领。并在以后的施工生产活动中具体进行了实施，也取得了令人满意的效果。

    这次会议以后，项目部的职能人员就开始朱两件事情。

    对外c在成钢厂的各个业务口，开始了各自的业务活动。建立联系方式，走上门去会见甲方职能处室和科室的主办业务人员，建立业务沟通的联系方式。划定工作范围。

    对内c开始建立施工现场的材料c资金控制c现场当月完成量统计c预算等各项施工管理制度。明确项目部与施工现场内各施工队伍之间的业务关系和联络方式，责任与权力的划分界限。配合的方式。以及现场工作例会制度的建立等。

    1993年9月我们进入成钢施工现场以后，遇到的第一个困难就是成钢厂由于缺乏建设资金，准备把原合同中的整个335高炉系统工程全部无期限推迟开工。

    我们一方面，利用甲方由于建设资金还没有到位等原因，尚未组织三期技改工程项目开工的机会，在现场根据二期工程的经，写出了大量的管理文件。准备在工程开工以后，在管理过程中发挥作用。

    到现场以后，我们通过现场选点。找到了一个位置处在高炉炼铁车间与转炉车间及烧结车间，三个车间相交叉的一个小楼。这个小楼的底层是配属成钢厂总调度室的一个观察点。这里是一个三角形地带的铁路交叉道口，这所小楼就出在三角形道岔口的中间，他们的工作人员休息室在一楼，二楼是他们成钢厂调度室办公的地方。

    当他们了解到我们打算借用这个小楼做项目部的办公室。他们马上就和我们联系，不出三天，就把这个小楼的二楼全部腾出来我们用了。这个小二楼。有四间办公室，还有一个会议室。在他们的大力支持下。我们的项目部。在成钢，算是立下了脚跟。

    当然，这事情都是一分为二的。这个办公地点靠近高炉和站撸车间，距离现场的几个项目很近。我们站在办公室的走廊里，就能够把我们拟建的这几个项目一览无余。便与现场指挥和调度协调。

    但是这个小楼的三面都是铁道。每天成钢厂的烧结c高炉c转炉三大车间运送材料。转运铁水的火车不断，噪音特别厉害。在办公室里，我们不得不大着声音说话。这个地方的粉尘污染，那就更严重了。为了办公。我们不得不每天管着窗户。不管白天黑夜，反正是不敢开窗户。

    另外。这现场里的自来水，不知道是什么原因。反正倒

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