96年10月，我去了美国IBM旧金山总部及所在硅谷的研发基地和微软公司学习考察，并开始着手在美国开办自己的公司。在这一期间，我每天就是用电话和传真了解与指挥着国内的两家公司。这一经历使我对“分身术”有了很大的兴趣，我当时是希望有一套管理系统，能消除时空限制。如果能既在美国处理事务，又能同时处理在中国的业务真是太好了。

    很多硅谷的朋友都笑话我当时的想法，认为我的企业管理还存在问题，为什么不明确授权，由各人去管理各人自己的事情呢？我当时与他们反复争辩，我认为朋友中的这些老外对我们中华文化还不十分了解。这些分权的方法在美国的企业中可能十分有效，但在中国的企业中很难发挥效用并有效地使用。而留学几年的同学，他们对管理的理解太理想化，没有领导或经营企业的实践经验，看到人家用得好，就认为我们也可以用。我认为，根据当时中国企业的实际情况，必须要创立符合国情的管理模式。

    （三）精确管理模式的产生

    1996年11月26日，到拉斯维加斯参观完全世界一年一度最大的计算机展后，我返回到旧金山的住地。晚上一个人溜到太平洋西海岸，听着惊涛拍岸的海浪声，眺望着天空的繁星，心中挂念着国内公司的运营情况。突然，闪烁的星光给了我灵感天上的星星我能看到，国内也可以看到。我突然有一种醍醐灌顶般的感受，白天我在拉斯维加斯的计算机展上已经看到了美国互联网的应用实例，要是我能将管理企业的模式做成如天上的星星，大家都能随时了解，那不是太好了吗？

    如果我们在这一技术创新应用上落在美国人的后面，我们的所有产业竞争都将处于不利的地位。

    第二天，我立即赶到斯坦福大学，请朋友带我与相关专家讨论互联网在企业管理方面应用的可行xìng，并了解美国公司利用互联网的情况。当得知美国在这方面也是刚起步时，我想机会来了，我应该来做这一项工作，将我的管理模式与互联网技术结合起来，为更多的中国企业解决他们的实际管理问题。我在了解清楚因特网的具体应用后，很快就回到国内，将主要资源和时间放到研究如何利用因特网建立方便又可cāo作的“精确管理”的管理模式上来了。

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    第二章　我研究的“精确管理”（2）

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    二、精确管理首先是基础管理

    （一）企业的管理的分类

    1．机遇管理

    主要指企业利用社会资源方面。

    例如上世纪80年代大家普遍推行的点子经济，一个企业有一个好点子，企业就上去了。可是没有多少时间大家会发现它又掉下来了，掉下来的速度比上去的速度还要快。为什么？因为基础管理不到位。

    2．基础管理

    企业现有工作方面。

    就是如何通过细节管理把握管理流程，从而使企业正常运转。企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与jiāo流，需要计划、执行与控制。基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘，将机遇演变为事业。但企业的资本本xìng决定了企业在资源和基础之外进行投资管理，使企业突破发展瓶颈，进入发展新境界。

    3．投资或战略管理

    企业发展战略方面。

    就是在资源管理和基础管理到位的前提下，如何通过资本的有效运作，将企业带入新一轮的更高平台的发展。

    事实上，管理的三个方面在管理实践中都在进行。只是不同阶段有不同的管理主题。而中国企业最大的短板就是基础管理，这使企业或者长而不大，或者很快夭折，或者大而不强，或者

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