要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。

    在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。

    每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。

    如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。

    置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。

    为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：

    一、强势主导原则

    正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。

    从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。

    过程与较量(7)

    对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：

    第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶xìng肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报

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