合同法》。

    2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务cāo作部门之间尤甚。

    3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。

    4现有的业务制度之严谨xìng、科学xìng、cāo作xìng等方面均有待进一步提高。

    5培训体系的针对xìng不强，收效不理想，流于形式。

    6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。

    7已有的业务制度之规范xìng和严谨xìng均有待提高。

    （四）“桶缝”。不同元素之间的契合xìng不足：

    1业务类制度和管理类制度之间的契合xìng不够，重点表现在两个方面：

    （1)管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；

    （2)管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。

    2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。

    3部门(尤其是K集团总部与分公司)之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。

    4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。

    （五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足：

    1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。

    虚与实(5)

    2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面xìng，使得效果并不理想。

    3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。

    4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想(真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”)在通常情况下会产生不敬业的情绪。客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。

    二、改进策略

    （一）建立K集团的经典模式

    1全面质量管理体系。

    2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。

    3标准化管理的复制模式。

    4房地产项目开发模式。

    5在建工程项目管理模式。

    6战略供应商管理模式。

    7资产管理模式。

    8多元化的融资模式。

    9物业公司的整体经营模式。

    10物业服务模式(比如，针对不同

『加入书签，方便阅读』