理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营xìng单位。

    在支持xìng单位和经营xìng单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营xìng单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划xìng。计划xìng程度对经营xìng单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划xìng或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。

    在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：

    其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务jiāo换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。

    成果？成果！(3)

    其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。

    目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误：

    失误之一，是在考核内容的结构设计上，把考核对象的言行（即能力或素质）与任务的完成混淆为一体。在同一类考核中，既包含当期的任务完成情况，又包含当期的言行（即能力或素质）的表现。片面地理解，这样的做法看上去比较全面，但在实行的过程中，此举最大的问题有三：

    第一，没有为员工提供明晰的导向，使之误以为作为企业的雇员，提供其所创造的价值（即工作成果）只是一个部分，而不是全部。

    第二，工作成果的考核周期，应该比言行（即能力或素质）的考核周期要短得多，因为前者的结果呈现得很快，对企业整体绩效的影响也最直接；而后者的结果呈现相对较缓慢，对企业整体绩效的影响也是间接的。

    第三，应该让员工明白一个道理：企业对员工的聘用，本质上是聘用其创造的价值，即工作有成果，因此，员工的工作成果与其报酬直接相关；而他的言行（即能力或素质）作为某种能力或实力或潜力的表现，更多地应与其升迁或去留相关，而不是直接与其报酬相关联。

    因此，我以为，不同的考核方向应该“各就各位”，工作成果的考核结果用于计算考核对象的报酬；而言行（即能力或素质）的评介则用于其职位或级别的升降、针对xìng的自修或培训，甚至是去留。

    失误之二，许多企业在进行各种考核或评价的过程中，都不约而同地主张在上级评分之前首先要由考核对象进行“自评”。

    如此方法的动机，大概是源自两种美好的愿望：首先，希望考核对象能够对自己的情况有一个客观的自我认知，然后再从上级评价中找到差距，以便于针对xìng地自我改进。其次，是为了体现所谓的“民主”或“公正”，更多体现对考核对象的尊重，

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