。尝到了甜头的三九集团在几年间又先后兼并重组了４０余家制yào企业，一跃成为国内yào业市场巨头。

    资本、产品、市场，这三者之间有一种联系，因为联系，就必然有一种规律，这个规律就是，任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。这是因为，任何一种资本（包括资本运营），如果不是最终以产品为中心，它有什么“资本”呢？而任何一个市场，包括资本市场，无疑的是要以产品、企业和业绩为前提的。可是，就是这样一个最基本的常识，被三九忽视了。

    “中yào现代化、中医产业化、健康服务全球化”，是三九于２０００年开始着手剥离辅业回归到yào业的核心业务上来时提出的口号，它似乎已经意识到了自己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦把握不好，企业刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来，就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。

    三九恰恰印证了这一点。据三九集团的统一说法，三九yào业的资产负债率在９０％以上。正是这些年围绕核心业务的扩张，掏空了腰包。围绕核心业务的扩张，不能说是发展战略有问题，但是核心业务的成长也是有过程的，绝非一日之功，不能依靠突击式的投入一下子武装起一个现代企业。而且投资也有一个市场的置换过程，大量的投资进去了，但是市场却不一定能在短期内置换出来。这都需要企业的理xìng思考。

    把三九，缺乏的恰恰就是这种理xìng。

    原来，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产２００多亿元。剥离副业后其总资产将骤降到１００亿左右，在国内yào业板块从排头兵的位置，落到了华源（上yào集团的大股东）、华润的后面。老大的地位不保，这是一个莫大的刺激。于是，“输”了的赵新先强调“瘦身”后的三九必须转型。“中国最大的医yào企业产值不过２００个亿，才相当于美国史克公司的１％，差距十分明显。”赵说，如果按照老路子搞yào品研发，“中国的传统制yào企业将难以摆脱挨打的落后状态”。

    赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例，这家公司在掌控了零售终端之后对上游制造企业进行控制。“对于没有太多核心技术的国内制yào企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制yào大佬进来之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。”赵新先强调的这种壁垒，对三九集团来说，就是要从生产向营销、商业服务方向发展，向现代“沃尔玛”转型。

    因此，三九集团在２０００年，推出了万家连锁yào店计划，其意就是跑马圈地，控制终端，至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称，目前三九连锁yào店在全国开有１０００多家，年销售额１０亿元。按照计划，三九集团将在５年后形成以市场营销为主的医yào产业，年销售额在５０亿元左右。

    赵新先毫不掩饰自己对连锁yào店的厚望：“它将是三九集团的第一品牌。”

    从做yào到做汽车做饮料等再到卖yào，看来，三九是很难回到自己的起点了。问题还不止于此，从做多（多元化）回到做专（专业的连锁），扩张一直是三九永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车，从当初的不得不上路，不得不多元化，到如今要剥离上百亿非医yào资产，将三九这家以生产中yào为主的制造业集团转变成一家大型商业集团，赵新先脚下的路，仍然充满了危险。

    在危险中游弋的三九的最大危险是，它把每一个设想都看做是一个可以使自己成功的理想。在要做“医yào沃尔玛”的同时，三九集团开始全力打造全球健康服务网：通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所；通

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