而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。

    在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003 年底时，IBM 高层派人递来橄榄枝希望

    跟联想有业务合作。”柳传志说。

    然而，联想董事会内部起先对与IBM 的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一

    致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是

    自己活命的问题。”柳传志坦言。

    IBM 的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相

    信，这次出卖PC 业务是IBM 整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此

    决策的慎重考虑。

    实际上，IBM 个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使

    此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM 在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，

    受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过

    计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。

    据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又

    拿到了美国陆军和政府的新订单。

    国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国

    企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功

    率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购

    IBM PC 业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM 的资源，尚不可知。

    零距离接触

    很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不

    会赢得真正的用户，应该把钱和物的jiāo易换chéng rén与人之间的情感jiāo流。海尔在实践服务的过程中，不仅满

    足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的

    细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。

    张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

    户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用

    户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。

    海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰

    的钱和物的jiāo换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次jiāo易，所以，很多企业都把

    精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，

    应该把钱和物的jiāo易换chéng rén与人之间的情感jiāo流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，

    还传播了海尔的企业精神，为用户送

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