一整套金融服务，是一项重大的战略举措。但在当时看来，那似乎偏离了公司的核心业务。事后证明，由当时任财务总监的基思奥茨策划的这项拓展业务十分有利可图。但是，对于当时的公司来说，这一举措所借用的经营理念是完全陌生的，因为作为零售商，公司追求的是营业额和短期赢利能力，而不是长期回报。所以，这一转变很难被接受，因为"在3年内都不会赢利"。比如，对于是否要涉足当时十分活跃的住房抵押业务，就有很多的相关问题，要求从根本上再次检验公司的实力和市场形象。重新占有贫困抵押人的房屋，这可能会损害公司出类拔萃、体贴客户的良好形象。事实上，基思奥茨作出的直觉决策也反对进入抵押业务，但却支持引入其他一些金融服务。引入自有信用卡意义重大；作出这一决策，仅仅依赖于直觉-基思奥茨感到它"是正确的"；而事实最终证明，这的确是一个出色的决策。作为领导者，你必须站在战略的高度上思考；不过，任何一个创意都有可能在事后被证明是至关重要的，决定着公司当时的前途。作为一个问题解决者和创意的源泉，你是一个榜样、一个行动楷模，你要为营造以人为本、富于创新的企业文化树立风向标。

    理解你的公司

    有时候，为了对公司、对你与市场和竞争对手之间的关系有一个清晰的认识，我们需要在上一章所谈到的右脑思维，不管它是怎样发生的。如果问题十分复杂，或者充满未知因素，或者走向了另一个极端 -太习以为常了，以至于你必须从一个全新的视角去审视它 -那么这时候你就特别需要右脑思维。就像应用于市场策略和产品策略一样，创造xìng思维同样适用于公司内部的体系与结构。

    目标人寿保险公司的常务董事艾琳格雷厄姆曾利用周末的一点儿时间想到了一连串创意，并据此促成了一次重要的公司重组。在这个案例中，根据营销过程而不是常规的产品或地域因素（在这之前，公司的资金一直封闭，所以常规营销理论不适用）来确定公司的组织结构，这种做法使公司的经营效率显著提高，经营成本明显降低-事后看来，那不过是常识。在这类案例中，尽管所涉及的主题已经经过了长时间的刻意思考，但创意似乎来得很轻松-"它们就像泉水般涌出"。棘手的问题不一定就要求棘手的解决方案。顿悟得出的结论与长时间思考后的截然不同，它们的价值常常被低估，因为看起来是那么简单、那么显而易见。它们也可能是一种惊喜-也就是说，其中含有"意外发现"的成分，尽管事后看来，这些解决方案也不过是常识。正像万宝华人才资源公司的董事长莉莲贝内特所描述的，它们都是GBO（glimpses of the blindingly obvious）-"对视而不见的明显事实的一瞥"。

    创意很可能并不像这些例子一样完整且有着漂亮的包装。它可能更多的是一种领悟，是对公司和市场的本质或者人事问题更清晰的理解，也可能仅仅是另一个审视问题的角度。比如，它所针对的可能是你处在一个怎样的行业中，或者你想进入一个怎样的行业，而不是你的战略是什么，或者你计划怎样达到某个目标。

    现任中心独立电视公司常务董事的莱斯利希尔，在担任一家玻璃集团（隶属于一个更大的集团）的董事长时，曾经面临一个很严重的问题。在这个集团当中，有一家公司是专做壁球场地玻璃围墙的。莱斯利意识到，这家公司其实根本就不属于玻璃制造行业，归入软式墙网球设备制造行业倒更合适。认识到这一点之后，他确定这家公司不适合再与其他的玻璃制造公司放在同一集团里，因此决定把它卖掉。事实证明，这并不是一件很容易的事，因为这家公司的产品在很大程度上是一次xìng的。虽然管理层收购（MBO，managcomnt buyout）在当时还

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