优化，整车生产厂商才能将装配过程的误差控制在极小的波动范围，并将稳定的零件和高效的建模付诸最终的汽车产品--一个稳定的输出。最后，一个汽车产品推向市场不是汽车制造的终结，而是一个全新闭环工程的开始。通过先进的追踪系统，汽车制造商需要将质量的反馈融入研发和制造的每一个环节中，通过持续的改进推出更好的产品。

    第3节：为产业链悲剧画上休止符(3)

    案例五：代工业

    最后我想给大家讲的是代工业。客观来说，没有一个专门的行业叫代工业，代工厂实际上代工的产品五花八门：从IC、IT到飞机零部件乃至整车都可以代工，所以，代工业实际上不是生产某种特定产品的行业。但事实上，所谓的"中国制造"做得最多的就是各个领域的代工或者是加工制造，而不是产品研发，所以这个案例更像是一篇总结，总结的就是"中国制造"。

    我还是先举个例子，在战场上打仗，士兵们除了要配备锐利的矛去攻击，还要有坚固的盾来防卫，这样才可以无往而不利。同样地，代工业要装备精准、快速的武器在市场里跟其他对手作战；也要拥有自身的核心竞争技术与专利，去保卫现有的市场占有率及渗透度，再加上可持久发展的竞争优势，才能在业界中突围而出。

    一般代工业与鸿海成功的例子一样，拥有快速制造产品及扩充产能的利矛，唯独欠缺的就是坚固的盾牌--既没有核心竞争技术与专利，也没有可持久发展的竞争优势。所以，一旦碰到激烈的竞争，一般代工业没有坚固的盾牌可以保护自己，最终就会失败。更实在的，从"赔钱的订单能不能赚钱"可以看出代工业的发展水平。鸿海接到赔钱的订单，虽然在组装范畴亏钱，但在研发、零部件加工等方面赚回钱来，从而使整体订单获利，最终能做到有利可图。反观只有组装业务，没有涉及上游业务的一般代工业，它们只能让赔钱的订单亏损出货。

    这就说明，纵使拥有同样的利矛，如果没有盾牌，又缺乏供应链的整合支持，生意最终还是要亏损的。没有坚固的盾，就不可能有持久的竞争优势，到最后就会被竞争对手打败。1999年，在电子代工业排名第一的广达，就是一个典型例子。它没有盾，只有锐利的矛，在竞争的洪流中，2005年下降到电子代工业老三的位置，而它未来的业绩将会持续下滑。虽然成熟产品的订单量很大，但在商品日渐微利化的今天，最终将在竞争中被淘汰。过去有许多曾排名世界第一的制造公司，现在很多都已经销声匿迹了。

    第4节：为产业链悲剧画上休止符(4)

    事实上，"建立核心技术与成本优势"就好比"蹲马步"；而"通过垂直整合确立持久的竞争优势"就等同于"练拳脚"。鸿海的发展道路，就是先蹲马步练好基本功，再练拳脚；而类似广达公司的大部分的代工业企业，是先练了拳脚功夫再说，以后有需要再练马步。连基础的核心技术与成本优势都没有，又怎能确立持久的竞争优势呢？唯有把握本质:打造好最锐利的矛，让对手无法与你竞争；装备最坚固的盾，让对手无法轻易复制。在此基础上，再进一步垂直整合， 代工业才能拥有真功夫，具备持久的竞争优势。

    五个案例读下来，当你合上书时，我希望读者会惊奇地发现：中国企业在重重压力和挑战之下是有出路的！

    对于中国面临的产业链yīn谋，我在Ⅰ、Ⅱ两册的第一章都进行了系统的论述。第一章的内容是对后面五个案例的理论准备，也是全书的总纲。

    第5节：识破产业链yīn谋-悲情(1)

    第一章

    识破产业链yīn谋

    2007年，在全国股市、楼市洋溢着欢乐气氛的时候，我发表了一篇"不合时宜"的文章--《中国经

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