钱港基还是骆超？

    李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。

    张：为什么进的监狱？

    李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。

    张：来了多久之后你就有安排？

    李：几个月。

    张：你从什么迹象发现的？

    李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？

    张：后来谁来接替钱港基的位置？

    李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。

    张：好在哪儿？

    李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。

    张：钱港基和你到底有什么样的冲突？

    李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。

    “三年起码要2万多人”

    张：天狮主要靠什么吸引人才？

    李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。

    张：你是如何发现、培养和使用人才的？

    李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。

    张：你的人才能供应得上吗？

    李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。

    对话篇(10)

    张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？

    李：有不成功的，也有成功的。

    张：能举一个成功的例子吗？

    李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。

    张：你刚才说到有不成功的经理人，他们大概的情况是怎么样的？

    李：派出去不成功也很多，但是我们及时地调整。

    张：这些人会调回来还是直接解聘了？

    李：有的调回来培训再提高，有的直接解聘了。

    张：是不是所有的大区经理全是从中国派出去的？

    李：中国人只占百分之几，其余都要本地化。

    张：你的区域经理有外国人吗？

    李：有外国人。我们提倡专业化、国际化、本地化。像负责北美区域的经理就是外国人。

    张：叫什么名字？

    李：大卫。

    张：你当时是怎么找到他的？

    李：很专业的人都是经过猎头公司来招聘。包括我现在营销集团的执行副总裁，是加拿大人。

    张：你考核的标准是什么？

    李：第一是专业xìng，第二是工作经验，第三是事业心。

    张：为什么国内的职业经理人会这么频繁地跳槽？他们不在乎自己的名声？

    李：不在乎。

    张：造成这种现象的原因是什么？

    李：这个社会的氛围就这样。

    张：会不会是因为国外的职业经理人市场比较成熟，大家的心态比较好？

   

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