可乐曾遇到的处境。早在

    1969年，皇冠公司强化了其特许体系，已拥

    有

    350台装瓶机的生产能力，并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理（他曾在

    可口可乐和百事可乐两家公司任要职）。该公司还聘用了纽约最有实力的广

    告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽，韦尔斯。

    劳lún斯对皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使

    用这样的语言，我们将置对手于死地。”

    而事实上，被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市

    场上，居于第三位不是一件容易的事情。

    在美国汽车制造业，尽管有亚科卡神奇的整顿措施，克莱斯勒公司的处

    境仍旧不妙。从长远看，这终将是两部车之间的竞赛。

    在电子游戏产品行业，80年代后期，任天堂公司以

    75％的占有率雄居市

    场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司（NEC）。

    而今天，任天堂与世佳并驾齐驱，日本电气则远远地落在后面。从长远看，

    这终将是两种游戏间的竞争。

    当然，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上，

    两三个季度就可能发生根本xìng变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行

    二三十年方见分晓。

    二三十年方见分晓。

    有

    20％市场的美国航空公司雄居群首，有可能

    成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之

    间进行。它们两家共占有

    18％的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐，

    而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。

    上述这些竞争结局是预先注定的吗？当然不是。还有其他很多营销法则

    在共同决定着竞争结果。况且，只要你的营销计划与营销法则相符，就会在

    很大程度上影响你的销售。当你的产品像皇冠饮料那样，以很大的劣势居于

    市场第三位时，你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展，他们将会

    在竞争中获利（见第

    5条：概念集中法则）。

    明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点，有助于你制定近期

    的战略。

    在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者

    的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例，东芝公司以

    21％的市

    场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是

    Zenith、康柏、

    日本电气、但迪和夏普，这五家公司各自拥有

    8～10％的市场占有率。观看

    这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。

    东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？

    从经济学角度看，在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中，多

    家竞争将导致资源的巨大浪费，这是十分不幸的。目前，在市场上有多达

    130

    种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定，在

    21世纪，只有很少几种

    牌号仍旧存在。

    让我们回顾一下

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