意，但收购的本身所带来的利益调整就有不善意的成分，敌意收购*是股东与股东的事情，不应当伤及企业本身，将敌意收购向善意转化才可能成功。

    在中国，产权制度转换和企业改制阶段，战略并购还必须与管理者持股结合起来。

    战略并购要整合在前，jiāo易在后。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排，沟通要到达班组。如果沟通不到位，没有详细的、必须能够执行的整合方案，就不能上德隆的董事会；整合方案通不过，并购方案的讨论资格都没有。

    第三章 友联之梦（38）

    在讨论德恒证券战略并购产品菜单时，听完薛明的汇报，唐万新评论说：

    第一，内容较全。

    第二，一看内容，觉得cāo作经验不够，要注意分析并购的动因、市场环境、市场的源头，并购双方的战略认同，避免强权收购，找准关键利益人。

    第三，在jiāo易技术方面，要有说服能力，是否需要安排过桥资金。

    他提出了对并购专家的要求，他说，并购专家首先是行业专家，与管理者收购的行为方式不一样，专家要具备的最重要的是说服力。

    通过一天一天的工作，到九月底，产品总部也正式成立，基本完成了相关准备工作。

    金融产品手册印刷下发，标志中国第一个金融混业经营的机构产品手册的问世。虽然像是在搞地下工作，但我们也并没有像当年小岗村的农民那么严峻。我们知道有风险、不成熟，但我们在这个环节上，并没有闯红灯、去违法，而是以改革者的心态，充当吃螃蟹的人的角色。其实当时，我很希望更多人，包括媒体知道德隆的这些动向，让监管机构也知道，甚至用比较开放的方式，而不是用隐蔽的方式来做，可能会好一些。

    试运行的产品团队也已组建完毕。

    每个团队都参与了产品的设计、研发、讨论的过程，产品经理已经对产品手册有了一定程度的掌握。

    有一部分项目，已经开始按产品规范和友联的流程进行运作。

    但是，总体来讲，如此重大的改革与创新，在这么短的时间里，完成准备显然是十分仓促的，准备还是不充分的。事实上，我们也有很多缺陷，存在许多问题，其中主要有：

    一、专业团队的专业能力，专业水平不高。产品经理的培养、打造是一个长期过程。

    二、各专业团队对产品的认识与理解不足，jiāo易执行的能力还缺乏；

    三、产品jiāo易中可以提供的杠杆融资*尚不清晰。金融服务是专业能力、专业技术与密集的管理资本的结合。光有专业技能可以维持生计，但要满足一个大平台的需要，靠服务而获得的顾问费是不足以维持庞大的开支的，必须有杠杆资金的参与。否则，高盛也好，美林也好，同样无法生存；可能比我们还死得快。

    四、尚有部分团队成员不到位。

    向宏进入德隆后，很快解决了昆明商业银行的问题。同时，由于向宏与我的个人关系，我又多次给向宏描述了友联模式后，向宏很快就发挥出他的长处来了。他认为友联模式最大的问题是不能合法落地，只能偷偷摸摸地干。而由于德隆的历史问题，很难将自己洗的清白，已经被社会打上了中国第一庄的烙印，这成为德隆的原罪，这种原罪只能让德隆戴着镣铐跳舞。而解决这些问题的办法只有两个办法，要么是与国有资本嫁接，要么是与海外资本嫁接。于是，向宏提出的一种思路是：在香港联络一批战略投资人，成立金融控股公司，再由工商联组织10来家民营企业，将此投资多元化，淡化德隆色彩，并且争取得到人民银行、中国证监会的默许。他说经过一段时间的工作，这些海外机构已经有了

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