低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划、预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。

    这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个jiāo易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部、友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的jiāo易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横jiāo错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。

    12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大、影响也较大的北京东方高圣、上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。

    除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。

    自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术、思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。

    根据唐万新的这次安排，我派出了金新信托的管理者阳光收购部门的肖健和另一个同事到了昆明商业银行。肖健是一个知识结构全面，熟悉信托又曾有过在中国银行工作经历的专家，处事沉稳、敬业。我告诉他，友联未来的战略有可能是以银行为核心平台的金融混业模式，类似于花旗、汇丰、德意志银行。肖健去昆明商业银行的基本任务是研究如何以昆明商业银行为平台，以云南市场为半径，以昆明商业银行的客户为依托，挖掘云南市场的客户资源，通过为云南市场的客户提供全面金融服务，又让这些客户成为昆明商业银行的存款户。如果达到这一目的，云南的许多大型机构客户都可能成为昆明商业银行的存款户，昆明商业银行不仅增加大量存款金额，还可以开展大量的商业银行业务。同时，我们又通过设立在昆明商业银行的专家团队，源源不断地把这些机构客户的其他需求反馈到总部。总部又可以组织各专业产品团队去提供服务。这就是金融混业的优势，即使昆明商业银行已经被德隆控股，虽然行长仍然是当地派出的，但杨怀章是位很优秀的、很敬业的，也能接受现代金融市场观念的行长。他很支持这些做法。因为事实上，如果不是德隆崩溃，我们的

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