是一个低要求计划，2004年提高要求，所有指标乘以二。如果按这样的速度，三五年时间，德隆在委托理财市场上出现的资金亏损就可以全部弥补回来。到时候，唐万新再将几个整合成熟的上市公司实现战略退出，再将旗下20几个金融机构卖掉一半，德隆危机不但彻底化解，而且完全实现转型，建成中国第一个专业能力极强的金融控股公司*。如果再遇上2006年、2007年资本市场形势，我相信没有一个海外金融机构在中国市场能竞争得过友联。

    接下来，一个一个的会议，一个一个的计划被通过，所有的人，无不情绪激动，纷纷摩拳擦掌，准备大干一场。

    我和我的团队也是一个会接一个会，一本一本的产品手册反反复复地讨论、修改，一个个从不同行业背景、业务背景招聘来的产品经理，也在迅速地接受金融混业的培训、金融混业文化的熏陶。我们的团队里，既有多年在海外著名金融机构里的一批洋专家，也有像我这样一直在中国资本市场里默默干了十多年的本土投资银行家。大家都非常珍惜友联这个平台，也都认为友联的理念、模式、机制在中国具有独一无二的优势。没有理由不成功，友联所锁定的市场范围，目前还是空白一片，没有一个机构在从事这样的业务，没有一个竞争对手。如果业务做不好，只能怪我们自己无能。

    这期间，唐万新安排我代表他去参加的一个活动更让我信心倍增。元月初，全球最大的管理咨询机构麦肯锡**组织的亚洲金融论坛在上海金茂大厦举行。这是一个专业化极强的高端论坛，参加的嘉宾全部来自麦肯锡的亚洲客户的负责人，不允许一个记者参加。德隆有两个名额可以参加，一个是唐万新，另一个是德隆董事黄平。唐万新一般不参加这样的活动，他让我以德隆执行总裁的身份代表他去参加。

    上世纪90年代初，我在国内参加过数不清的国际、国内资本市场的论坛，但都是以听众的身份去参加的，是去当学生的。这些活动让我受益匪浅。而这一次，我成了麦肯锡邀请的嘉宾，将参加论坛中的嘉宾圆桌主持人论坛。论坛演讲中，麦肯锡的一份《亚洲并购在中国》的报告让我十分自豪。在麦肯锡的报告中，列举了中国的五个成功案例。他们对这些案例的评价都非常高，都认为是按国际化的思维方式和cāo作水平来完成的战略并购。虽然出于对客户的尊重和保密，麦肯锡并没有标出并购双方的企业名称，但是我一看就知道，五个案例中，三个都是德隆做的。这才知道他们为什么要我做论坛演讲嘉宾的理由。我也第一次感受到作为一个中国金融专家被国际金融同行认可和尊重的自豪。同时，也为德隆这样一个被国际市场认可的企业而倍感自豪。

    第四章 金融混业（7）

    在本次论坛的一个重量级圆桌对话会上，在麦肯锡的一位全球合伙人兼亚洲区的负责人主持下，我代表中国与韩国、日本的企业家代表一起就各自国家和企业在2002年里发生的并购jiāo易进行讨论时，我熟练地分析出中国2002年的并购市场状况，指出了海外投资者对中国市场认识的误区，也对2003年以及今后几年中国企业并购的趋势作了预测与分析，获得了全场特别是中国同行的欢迎，也得到了主办方麦肯锡的高度认可。由于我的表现，他们第二年又一次邀请我参加了他们的论坛。遗憾的是，已经没有了第三次，由于德隆的崩塌使他们的客户已经不存在了。失去德隆这么一个优质客户*，我想麦肯锡也一定是非常遗憾的。

    经过一轮又一轮从上到下、又从下到上反反复复的工作，团队基本组建完成。产品手册在试运行一段时间后又进一步修订到位；产品的jiāo易流程、部门内部流程、友联与机构的流程、友联的总流程，全部对接完毕；部门计划、机构计划、友联的总计划也全部定稿，万

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