经营进行分类，凡是能够经营的放到一起，由德隆负责经营，拿到经营权；优良资产分为一类，进行优先重组和处置，分类时注意资产大小的关系。但唐万新没有采纳我的处置建议，而是建议用德隆的某个壳公司，与德隆没有表面的产权关系，不要让昆明方面知道德隆在参与。以壳公司的名义对这些资产进行买断。如果20亿是不良的，要有20亿的坏账准备。怎么填补？要通过信托投资计划尽快把钱收回，还给昆明商业银行，让昆明商业银行尽快走出困境，给云南省一个良好的印象，也要创造出德隆改造商业银行的经典案例。

    在考虑团队的问题上，唐万新问我可不可以派人。我毫不犹豫地回答可以派。但他权衡再三，最后选择了嘉德信作为昆明商业银行的重组服务主体。虽然，后来由于德隆危机bào发的过程中，德隆也从昆明商业银行组织了一些资金去解决资金链的问题，但德隆对昆明商业银行的改造是成功的。不管是存款余额、资产总量还是收入利润都获得了成倍的增长。

    友联模式全面运作半年左右，虽然因为强大的团队力量以及模式自身的领先优势，一大批全国各地的优质项目纷纷挖掘出来，进入友联的业务流程，但是友联模式自身的弊病也日益显露。主要表现在几个方面：

    首先是客户经理的积极xìng与转型。唐万新设计友联模式的初衷和他后来在法庭上的陈述是一致的。德隆、友联以及唐万新后来被起诉的罪名一项是非法吸收公众存款，另一项是cāo纵股市。cāo纵股市的行为表现在两个阶段：一阶段是2000年以前德隆原始积累初步完成，用从股市里变现回来的钱进行了一些坐庄行为。那个时候市场上庄家成风。第二阶段是后期对老三股高度cāo盘之后的被动cāo纵。这个罪名是成立的，只不过和其他庄家的目的、方法有许多不同而已。愿望再好，方法是错的。非法吸收公众存款这项罪名实际上是利用证券公司从事违规委托理财业务。这项业务德隆做的规模最大。唐万新也非常清楚这是一项打擦边球的低端产品，并且存在风险。创建友联模式的一个重要内容就是要利用新的、技术含量高的、合法的金融服务取代委托理财这一低端的有法律风险的产品。他希望遍布全国的几百个客户经理逐渐从委托理财这一简单的产品销售中逐渐摆脱出来，用友联模式的其他产品逐渐取代。但是，委托理财这一产品太成熟了，这些客户经理做起来太熟悉了。同时，只要融资到账，马上就可以获得提成。而其他产品jiāo易周期又长，友联的jiāo易能力刚刚形成，cāo作难度又大，要让他们转过来是非常困难的。虽然唐万新也告诉我们，到了任何一个地区都必须给当地的客户经理进行培训，给他们演讲金融混业趋势、友联模式的优势，培训多种产品的销售。但是，他们做了一段时间以后积极xìng就下降了，他们就埋怨客户总部，客户管理总部又埋怨产品总部。因此，这两个最相关、最需要紧密衔接的部门渐渐产生了矛盾，这种矛盾又直接反映在我和客户管理总部总经理陈纪之间。

    第五章 悲壮的探行者（19）

    要解决这一矛盾绝非一日之功。我提出全员营销的概念，先冲向市场、找到项目再说。按友联模式，我所领导的产品团队是不用去直接营销、直接面对客户的。但因为出现上述矛盾，一方面我们认为从客户部门转来的项目不具备jiāo易条件，客户经理还达不到发现需求、判断需求准确xìng的能力；另一方面，客户经理又认为报上来的项目迟迟没有反馈，影响了他们的积极xìng，也影响了他们和客户之间的关系。这样，从客户部来的项目反而越来越少。情急之下，我只好全员营销。唐万新完全赞同我的想法。由于我的团队负责人和团队骨干都在中国投资银行干了多年，都有很好的客户基础，于是大家很快就

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