动员各自的团队开展委托理财业务。虽然在会上我没有正面抵制唐万川，但我也没有大规模去动员团队放弃现有业务，全力以赴去为德隆系的资金链融资。因为一个企业如果到了需要动员全员来解决规模巨大的资金问题的时候，这个企业如果没有根本xìng变化就死到临头了。这说明德隆的资金链到了危急时刻，动员非融资人员来融资已经不是理智之举。几乎疯狂的时候，即使我们找来资金也只能是杯水车薪。虽然我并没有去打听资金紧张程度，但我从客户经理的工作、精神状态之中早已知道了资金链问题。更何况，我们有一部分工资已经停发了。我一点也没有把这种紧张情绪传递到团队那里，仍然若无其事地带领大家工作。虽然我没有动员更多的人来做委托理财，但成立融资部也是为大家参与融资做一个掩护。但还没等到一笔融资落实，德隆，以及友联就彻底解体了。

    这段时间，我们在唐万新的带领下，参与了一个战略xìng客户的开发，这个开发也证明友联模式的优势与巨大无比的市场潜力。这个战略xìng客户就是上海市国资委。

    中国的国有企业改革与国有资产的监督管理到2003年成立中国国有资产监督管理委员会成为一个标志xìng的转折点。

    我是在上世纪70年代末期进入国有企业的。30年来，从各个不同的角度经历了从国有企业到国有资本管理的方方面面。

    我1979年在重庆机械技工学校毕业后被分配到重庆起重机厂一车间当车工。在那个年代，这份工作对我来讲是梦寐以求的。“国营单位”、“中专待遇”、“铁饭碗”、“靠技术吃饭”这样的主题词在劳动力高度过剩的时候，也是一种尊荣身份的象征，也提高了我找对象的筹码。到1991年，我不得不因为国有企业那个陈旧、落后、低效率的体制依依告别而只身闯dàng海南时，我已经经历了完全的计划体制下的国有企业到松绑、扩大自主权、两步利改税、资产经营责任制、企业集团化承包责任制等一系列眼花缭乱的改革。

    到了1991年，我又从民营企业的角度，开始参与中国国有企业改革的最后一道防线，也就是产权制度的改革。

    到现在十多年过去了，中国国有企业改革的道路在产权这道红线上，反反复复，绕来绕去，进一步又退一步，进几步又退几步。至今，更没有人敢去碰这个敏感的神经了。全国因为国有资产流失或侵吞国有资产而触犯刑律沦为阶下囚者，不计其数。同样，因为国有企业改制过程中利用各种方法巧取豪夺，发国企改革之财而成为各种级别富豪的人也不计其数。

    到2003年，全国范围内都建立起了由国务院直接领导的一级政府部门、各级国有资产监督管理委员会，结束了国有资产没有一个部门去独立承担监督管理、保值增值责任的历史。这对于转型期的中国来讲，是一个进步。但是，中国到底需要建立一个什么样的国有资本战略，国有资产的比重在各种经济指标中占多大的份额，国有资产在哪些领域拥有控制地位，在哪些领域坚决地退出，国有资本到底采用什么方式退出，退给谁，国有资本如何公平参与市场竞争，国有企业如何提高运营效率，国有体制下到底如何解放经营者的激励机制设计等等若干重大问题其实并没有找到很好的答案或者解决方案。

    第五章 悲壮的探行者（35）

    在这样的背景下，新成立不久的上海市国资委在主任凌宝亨的带领下，对德隆进行了几次考察。听唐万新作了深度的介绍后，凌宝亨主任等国资委领导班子对德隆这样一个拥有许多市场传闻和争议的民营企业发生了浓厚的兴趣。这在中国，尤其是在上海这么一个在中国任何时候都具有经典与标杆意义的国际大都市更是不容易。虽然我没有参加唐万新对上海国资委领导的接待（我出差了），

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