到危机的存在。设立的这个委员会与其是说公共关系委员会，不如说是危机处理委员会。

    德隆出事后，很多人都讲，德隆这样的公司做到这么大，一定要在中央有后台。但这对唐万新来讲，他一直把这看成是双刃剑。离政治太远，没有人保护；离得太近又怕站错了队或者难以掌握平衡。在原董事局，唐万里和向宏职责重叠，两人思路不一致，产生分歧。设立公关委员会，解决了唐万里和向宏的分歧。而让向宏搞基金，让老三股通过基金来实现退出，都是很好的安排。实际上，这样一安排，向宏的重心就从董事会转移到了海外基金，而德隆的危机公关的重担就落在了在人格上唐万新最放心的大哥身上。

    董事会决议的第二个微妙处在于设立基金执委。这也是德隆危机处理的一个重要安排。

    因宏观调控而引发的对德隆系信贷收紧不仅是一个资金来源道路被堵死的问题，其相关xìng就是引发德隆其他途径资金来源的警惕。所谓的其他途径就是委托理财。委托理财资金大量是通过一些国有企业从银行贷来低成本资金，用高成本jiāo给德隆理财。银行资金一紧，理财资金就会连锁反应。而国内又没有真正意义上的以战略投资为主的机构投资者群体。要用积极的方式化解德隆的危机、缓解现金流的压力只有靠海外基金。

    2003年，人民币的升值压力尚未形成，宏观调控结果会不会导致中国经济出现紧缩现象还一时不明朗。加上离WTO承诺的金融服务市场开放的时间还有三年，因此，海外私募股权基金还没怎么进来。直到2004年，才有平安、深发展这些金融机构股权被收购。因而，唐万新利用黄平领导的德隆产业投资公司作为平台，成立基金执委主动到香港、欧洲、华尔街去寻求海外基金对德隆进行投资，也是化解德隆风险的好方法。在基金执委中，朱家刚熟悉欧洲，重点寻找欧洲基金；邵治熟悉美国，负责寻找美国基金。向宏也很快进入状态，寻求基金通道。这项工作其实很快就见了成效。一家来自北美由邵治推荐的基金很快就和德隆达成了合作默契，签署保密协议和框架协议。大约是用11亿美金持有德隆产业40%的股份。cāo作方式是自协议生效起对德隆产业进行审计、评估，剥离出来一块，基金就付一部分钱。全部剥离出来，基金就完成支付。这条路没救成德隆是因为jiāo易周期长而危机bào发太快。

    对德隆和友联的工作安排又看得出唐万新的突围信心。他认为德隆的运作已经很平稳、很正常，用不着特殊安排也不会出什么问题。而一旦德隆的危机渡过，最为紧迫的还是彻底通过转型来形成金融王国。因而，他不止一次告诉我，2004年要把我累死，说这两年我们的日子太好过了，没有真正形成压力。2004年是全面施压、全面考核的一年。他所理解的365个会虽然有些夸张，但他是一定要这样做的。友联设计的金融混业模式是一点错都没有的。要把金融服务模式打造成功只有靠强磨合。经过2002年、2003年两个完整的财务年度后，基本准备都完成了。2004年只需要对前两年的工作进行流程控制。

    第六章 危机bào发（3）

    首先是目标客户。经过两年的工作，我们的目标客户就可以从理论客户变成已开发客户建立客户数据库。第一个环节就可以把每一个客户分解到每一个客户经理头上。划分完成后，必须集中对客户经理进行深入培训，如何拜访客户、如何发现与创造需求、如何把需求明确表达出来。然后，建立客户经理考核体系。客户经理拜访客户的日报、周报、月报、季报，开发的成功率、开发成本、jiāo易次数、jiāo易成功率、jiāo易价值*创造等等。客户经理和客户的关系节点如何组织，如何提高效率；然后是客户部流程的标准化、客户与产品部的衔接

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