了他的创始元年。”这个开头是沉闷的、压抑的。我罗列了一系列数字，单纯从产品部和团队来看，我们全年收入在没有资金投入的情况下，收支达到平衡。但由于客观条件，友联整体上肯定是全面亏损的。原因很简单，不论是友联的内部条件和外部环境，都不可能盈利。但理论上计算，我们又绝对是盈利的。我们的杠杆收购团队，收购了某快速消费品企业，如果德隆不出事，这一个项目的利润就在一个亿以上。

    在年度总结会上，唐万新抽了一点时间作了约十分钟的讲话。他的讲演是仓促的，低沉的。他揽去了全部责任。他把所有问题归结于总部出了问题，而这样的问题，已经超出德隆本身了。

    当时，我们从银监会*内部得到消息。银监会发文在全国范围内了解德隆及所有与德隆相关企业的经济情况。我们还以为是政府要在德隆最困难的时候 支持一下德隆。谁知，调查完了以后采取的措施却是只收不贷。我们才知道，这是中国宏观经济调控政策的要求。德隆遇上了，复兴系遇上了，飞天系遇上了，鸿仪系遇上了，几乎所有大型民营企业都遭遇了宏观调控。2003年至2004年，中国一大批“系”被消灭。

    第六章 危机bào发（12）

    2003年底和2004年初，整个德隆大厦每天都在压抑中度过。唐万新完全处于漫无目的的矛盾状态之中。

    12月底，在庆祝德隆成立17周年的庆祝会上，唐万新没有像过去那样隆重的庆祝一番。而是很节俭地搞了一个内部游园活动。唐万新在庆祝会上，第一次高调地向来自全国各地的德隆干部们说：“德隆走过了17年的日子。这些年来，德隆作为民营企业，我们创立了很多先例。德隆的战略投资、产业整合已经成为当今中国的一个时尚；友联平台也搭建起来了。我们要在德隆创办20年的时候，走上整体上市的路子。德隆也整体浮出水面，成为世界500强中的一员，为中国的民族工业争光，为中国的民营企业争光。”

    下面有人讲，这是唐万新第一次这么高调地给大家演讲。事后在饭桌上，唐万新解释说，这一年德隆活得太沉重，太压抑了，需要用鼓舞士气的方式把大家的精神提起来。2003年这个倒霉的一年终于熬过去了。如果按唐万新的诺言，德隆要是没倒掉，如期在20年的时候上市，那正好是2006年，赶上2007年资本市场的大好时机，德隆的市值一定是一个惊人的天文数字，这个数字是足以让德隆成为世界500强。因为在公开场所演讲之前，我多次听唐万新讲过未来几年的德隆战略。那就是在2006年左右完成整体上市，然后将制造业整体退出，包括湘火炬、会金、屯河、天山等上市公司资产。然后德隆成为一个经营零售服务、旅游服务、金融服务三大主营业务的纯粹的服务型企业。

    然而，就在那天晚上，唐万新在众多高层一起就餐的饭桌上，失声痛哭，哭得异常的深沉，也是异常的释放。对这么一个坚强的人，周围所有的人都能理解他身上沉重的压力，但谁也无法体会他内心深处那份独有的滋味，孤独的滋味。

    2003年成了决定德隆存亡的一年。2003年也是唐万新一生中最为痛苦、最为艰难、最为辛劳的一年。一个人可能需要用20年的时间去经历的东西，却在一年之内，浓缩到唐万新的肩上、心头。年初的非典，唐万平病危，老母亲溘然长逝，周正毅事件，啤酒花事件，宏观调控带来的银根紧缩，媒体的火上浇油，股市的漫漫熊途，唐万新本人也生病住院……我很难相信一个企业，一个企业家能承受这么多的灾难和不幸还能走出来。

    他用猛烈的酒，送走了他一生中最没齿难忘的一年。在即将放假的前夜，他依然请我们小范围的高层人员喝酒拜年。他一次又一次地期盼2003年迅速离去，2004

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