解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源xìng分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。

    （2）领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。

    （3）参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。

    （4）例会不进行任何务虚讨论。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。

    （5）例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实，不是抓干劲的。

    （6）例会要有记录。问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况。

    第二，把例会内容进行简单分类：

    （1）情况通报。就是日常工作进行得怎么样，以及上次例会的任务完成得怎么样。

    （2）调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如：生产部需要增加××原材料供应量，销售部需要解决××产品的技术问题等等。

    （3）计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。

    （4）问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。

    第三，按照以下程序和思路展开会议：

    （1）备会：内容要点情况通报① 本职、本部门工作完成得怎么样② 上次例会的要求落实得怎么样③ 管理活动开展得怎么样，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调① 计划落实中，遇到什么问题，需要哪些部门配合② 计划落实中，人力、设备、权限上有何不足，需要什么支持问题、困难汇报① 技术装备问题② 人员配备问题③ 流程、规章、标准问题

    （2）会议进程控制：

    ① 听取汇报；

    ② 上次例会要求的落实检查；

    ③ 明确、确认问题和困难的含义；

    ④ 解决办法讨论；

    ⑤ 任务分配讨论；

    ⑥ 决议。

    （3）决议：

    ① 复述决议内容；

    ② 沉默视为同意；

    ③ 决议记录在案，下次例会检查落实的情况。

    3接点习惯

    先讲一个故事。一个商人请一位画家到家里吃饭。商人亲自下厨，他的妻子则陪着画家聊天。于是画家就一边与女主人聊天，一边给她画了一幅素描。素描画好后，商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时，只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指，类似于做比例测量的姿态，右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势，让画家为他也画一张。很快，又一幅作品完成了，商人很兴奋地抓了过来。但他却不高兴了，原来素描册上画的并不是男主人，而是画家左手的大拇指。商人很不高兴地嘟哝着说：“我以为是帮我画像呢。”在工作中我们也常常犯同样的错误，而且很频繁，那就是“我以为”。我们常常“我以为”，结

『加入书签，方便阅读』