可以给他有足够吸引力的薪水，即保持同行业相对较高的薪资水平；如果你给不了更高的薪水，你就必须提供更多的培训，以提高他的能力；并提供一个好的平台，使他有更多的机会去施展拳脚。所以我说保持同行中相对比较高的工资水平，给他更多的培训机会，不断地创造企业新的平台，给一些有才华的人以施展的机会，这样相对来说留住人才的希望更大。

    第二，公司要实行人xìng化的管理。

    现在企业中的员工，特别是知识型的员工，越来越觉得受尊重和快乐的工作环境是决定他为企业服务的一个重要条件之一。所以要留住人才，就要给他一个宽松舒适的环境，让员工能快乐地工作。

    （根据沈阳讲座问答整理）

    关注民生、重视民生、保障民生、改善民生，是我们党全心全意为人民服务宗旨的要求，是人民政府的基本职责。

    国务院总理温家宝

    第五章 关于细节的“细节”

    一、“战略决定成败”

    在有关《细节决定成败》一书的争论中，焦点之一就是细节与战略的关系问题。其实，在该书中我已经明确提出：“战略：从细节中来，到细节中去。”而让有些人不能释怀的是：如果说细节决定成败，那么把战略放到什么位置？

    《竞争论》的作者迈克尔波特就明确提出，战略就是选择，而选择的难点在于放弃什么。企业战略的制订实际上就是以市场为导向，结合企业整合资源的能力，厘清自己想做什么、能做什么、该做什么的一系列判断和选择的过程。而战略的制订，无论是市场的调研、分析、研究，还是企业已有资源的分析和整合资源的能力，无一例外地都需要深入细致的功夫。资源之“己”与市场之“彼”不能透彻地了解，战略就一定是一份“糊辣汤”。

    一位做企业的朋友曾对我说，他参加了惠普商学院开设的“战略规划十步法”的三天培训，原本是想通过了解和熟悉这个过程，尝试着去制订自己公司的战略规划，可是当他学完了课程以后，却发现根本没法按照这一课程的要求去做战略规划。原因很简单：自己的公司缺乏应有的管理数据。所以，制定战略规划，必须要有一定量的管理数据为基础，这样才能保证战略规划的准确。否则，就只能是“大概”、“差不多”式的规划，不但难以对企业经营管理起到促进作用，反而会起阻碍作用。

    任何一个企业都应该有自己的战略。不过，目前我国大多数中小企业还无法按照严格的程序来制订战略，他们的战略大多还只是存在于老板的脑袋里，难以对经营起到指导并鼓舞士气的作用。造成这种情况的原因并不是他们不想制订战略，而是他们制订战略的条件还不成熟。没有战略，或者战略不成熟的结果就只能是：采取机会主义的打法。我们这几年服务的企业中，有一家房产中介公司叫玛雅房屋。它的战略就很清晰，并且很细化。作为业内毫无品牌的台资企业，进入大陆，他们首先选择在西部登陆，西部又首选了兰州。大陆的房产中介大多只收一个点的中介费，强势一点的也只能上下游合收两个点，而玛雅收到三个点，因为他们对自己的服务能力有足够的信心。经过四年的努力，玛雅不仅完全控制了兰州（市场份额超过60％），而且在西北、西南已经处于强势。2007年他们再指向东北和华北，不仅顺理成章，而且经营手段、运作模式、服务标准、干部储备都有底了，故而几乎每城必得。当然，玛雅并没有只停留在高谈战略上，而是认认真真做细节，仅各连锁店的手册就有31种，且cāo作xìng很强。这样的大气且务实的企业，没有不成功的道理。我国企业因战略而失败的实在太多了，但这么多的战略失败又大多表现为现金流断链，深究下去则大多数是因为战略规划不合本企业的实际。我说“死掉的

『加入书签，方便阅读』