可以应需要聘请若干助理，助理不分级别，只按工作成绩区分绩效与薪资，而且人数无定额。

    但是谁聘请的人员更多，谁的绩效考核权重就更低。

    换而言之，其他单元1个人就能完成工作任务，而你需要2个，那就认定你的效率只有别人的一半。

    效率低对应考核权重低，顺理成章。

    这是为了制约正规化之后，机构和人员不断膨胀的冲动。

    另外，遵循因人设职c权责分明原则，划分职权。

    权责集中于负责人一身，换而言之，所有单元工作成绩都体现在负责人身上，所有失误与过失也集中在负责人身上。

    负责人独立掌握该单元所有权力和责任，每个考核周期所获得的考核权重与考核结果，也是全单元所有的人的上限。

    这样做是最大化的激发负责人的主动性，最大限度的凝聚每个单位的力量，避免内耗。

    另一方面，对于优秀的普通工作人员来说，每个单元的负责人都是不愿意手下优秀的工作人员因被提拨调走，因为那势必提升下一个考核周期的风险。

    这样做是为了制约管理人员提拨任用私人，反过来，要想获得提拨重用，只有一个途径，就是总经理从工作中以及绩效考核中发现人才。

    那么，所有希望升职的人都会明白谁才是b一ss。

    这是集中人事权的办法。

    当然，这种架构，看起来很粗放，实际上核心是简约高效。

    目的是要“能适应不稳定环境下的高度变化。”

    市场是在不断变化的，不紧紧跟踪变化，就会被淘汰。

    实际上这是重生前世界巨头公司纷纷实施的新管理体系，包括苹果c谷歌以及特斯拉等硅谷科技巨擘，也包括国内很多行业顶尖企业设立的首席财务官c首席科学家c首席运用官等。

    从某种角度看，这种架构实际上不太适合快递这种劳动力密集型的服务行业，而是适宜于创新性的互联网企业。

    但是，两者也有相通之处。

    那就是江小志需要在发展过程中作出几次重大而不被理解的转型，需要集权。

    而且要尽可能的缩减成本，集中资源加快发展。

    最后一个原因是，未来十年内，快递行业实在是发展太快，不比互联网慢多少，这种架构适应新很强。

    在做了最后一次修改后，江小志才基本满意，受限于条件，很多施展不开。

    而且江小志也有担心，这套架构是否能顺利实施，并体现出价值。

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