，只要能迅速投资，就可获取高额收益。在这种情况下，为获得巨额投资，企业家也不得不放弃少量的公司权益。

    杠杆式买入。企业家向风险投资公司举借债务，购买公司，同时放弃一部分公司权益。

    转折阶段。公司面临困境，甚至可能破产，此时投入风险资本风险较高，企业家必须有保证公司起死回生、尽快扭转不利局面的行之有效的方案，才能使风险投资家慷慨出资。

    不过，千万不要以为这些表面现象就代表英特尔公司的管理风格了。格罗夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。

    格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格·巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动xìng较大的美国企业来说是不多见的。

    1995年格罗夫得了前列腺癌，他根据对病情有关数据的分析，自行决定采用最有效的治疗方案。他说：“在我的余生中，将难摆脱对病症的恐惧。”他虽已年届六旬，仍无退意，他自称还要再干15年。1998年5月格罗夫接替英特尔创建人莫尔任董事长，从此他对公司有重大的决策权。

    格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。

    3.商场如战场

    有人认为，第一次世界大战的坦克和第二次世界大战的原子弹决定了战争的胜负。但愿第三次世界大战不要发生，如果真要打的话，信息技术将是决定胜负的因素，因为那将是一场数字化的战争。

    在计算技术的应用和推广方面，英特尔有着三条著名的定律：第一条定律就是著名的莫尔定律——计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。第二条定律是前任总裁安德鲁·格罗夫的定律——只有偏执狂才能生存。1997年5月8日，英特尔新任总裁、首席执行官克雷格·巴雷特博士在上海花园饭店正式发表奔腾二代芯片（Pentium　Ⅱ）时，说出了英特尔公司一直在起作用的第三条定律——更快地发展计算

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