业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越xìng，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法（但通常人们都不愿意暴露自己的无知），否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。

    总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。

    为了消除认知差异1可以采取如下措施：

    l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力（至少暂时地）。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻xìng地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。

    l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评xìng的方面。

    l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。

    表现和影响之间差异的产生

    有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于jiāo流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。

    原因一：领导者进入的环境不恰当

    我们已经提到，jiāo流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。

    领导和下属都有责任前瞻xìng地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。

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    第十章如何与下属保持良好关系(4)

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    原因二：下属没有很好地倾听

    下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。

    如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏xìng结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。

    原因三：下属有成见

    人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者—他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。

    在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位

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