这些，然后你知道在通用公司的企业文化中可以得到什么。”

    从２０世纪８０年代后期开始，通用公司将工作重点转移到在全公司范围内，推行一种被称为“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”的活动。

    “Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”是一种活动，将公司不同部门、级别、职位的员工聚集在一起，共同讨论和决定如何改善公司的职能。一开始集中讨论区分和去掉官僚主义障碍，如不必要的会议、报告和程序。结果，这场运动使所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转得更好。在每一次Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ会议上都要求高级经理们或者接受当场提出的建议，或者明确表明他们的立场以及何时做出决定。

    这样做是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些从大公司的重要部门提出的建议”。最终目的是建立一种“无边界”的行为模式，在这种行为模式下，通用公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。

    推进Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ和无边界活动源于韦尔奇的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造xìng和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定xìng的优势。韦尔奇称Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ活动提高了通用公司的生产率，同时也认为它改善了顾客的反应。由于已经有了初步成果，人们对Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ的怀疑已经消失。这场活动抵挡了２０世纪９０年代早期的大衰退，从而在公司中扎稳了根。

    在保持公司战略所依赖的核心价值的同时，从１９８１年开始，通用公司又引进了对公司成员和管理方式的改变。这些改变已经修正了公司战略，使通用公司成为一个成功的跨行业的集团。

    在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司永远推崇３个传统，即坚持诚信 注重业绩 渴望变革。诚信是人之本，也是企业之本，作为世界上首屈一指的大公司，不会因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

    不断变革的承诺使得通用１００年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。

    通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战，不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

    一般说来，企业内部变革按照困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。

    从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的５大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施网络化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行“六西格玛”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的质量革命，可以毫不夸张地说：自杰克韦尔奇到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。

    第一部分第3节 有创新就有代价

    有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售公司的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。

    当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克危澹酰簦颍铮 Ｊａｃｋ钡拇潞拧

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