正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的ＣＥＯ。

    柏克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括‘宽恕’与‘忘却’。有些时候‘宽恕’指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系。”

    １９７９年，强生公司的业务开始出现有史以来第一次大幅度滑坡。这对于柏克来说是真正的考验。他把２０ 位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击着强生公司的信条。柏克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。

    “我说：‘信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。’”柏克后来对采访他的约瑟夫巴达拉科和理查德埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ ｔｈｅ Ｑｕｅｓｔ ｆｏｒ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）而对柏克进行了采访。

    那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。

    就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。

    力挽狂澜

    现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中dú死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。

    泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛yào，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。

    到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛yào店面jiāo易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。

    １９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。

    到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。yào检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色yào粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种dúyào的致死剂量仅为５０毫克。

    詹姆斯柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的yào店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。

    不久，调查者们得出结论说，dú物污染并不是发生在生产过程中，因为有dú的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到dú物污染几乎是不可能的。美国国家食品yào品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。 为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务

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