公司还是没有停止大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。

    在７０年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。

    但公司并没有吸取以往的教训因为石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司却没有正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期没有迅速调整生产方向，继续保持大型车的生产，导致公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。

    艾科卡始终忘不了在５４岁生日那天，福特二世给了他最后的通知，从豪华的总裁办公室，搬到一间简陋的仓库去办公。这刻骨铭心的羞耻，鼓舞了他重振事业的雄风。克莱斯勒公司正是他向福特挑战的机会，在受重大的打击之后，他终于“从灰烬中再次崛起”，完成了他最辉煌的人生历程。

    艾科卡加盟克莱斯勒公司的当天，报端公布了克莱斯勒第三季１．６亿美元的亏损，创下了该公司有史以来最高赤字纪录。克莱斯勒的惨状只能用“束手待毙”４个字来形容。

    艾科卡第一天上班，就发现克莱斯勒是一家腐化而且混乱的企业，并且公司缺乏一套完整健全的财务管理制度，全公司里没有一个人真正明白财务计划和目标的意义，即使是最基本的财务问题也搞不清楚。

    艾科卡向公司财务部门索取每一家投资工厂的报酬率资料，竟得不到任何结果。他从资产负债表上看出了公司人员士气的低落以及管理涣散的严重xìng，他不禁感慨地说：“像克莱斯勒这样的大公司，居然用开小杂货店的方式来管理，实在叫人不能理解。”

    １９８１年１１月，克莱斯勒一天的开销大概是５０００万美元，但整个公司的账面上只剩１００万美元。这简直极其荒谬，这就跟你的活期存款户头里只有１．５美元是一样。在汽车行业里，１００万元等于是你放在抽屉里的零钱。由于所剩现金太少，付薪水也成为头痛的问题。克莱斯勒财务窘迫之状，可用下列小故事予以说明：

    “有一次开会时，我们请本地的小吃店送三明治过来，很快就有话传回来：‘你们是克莱斯勒的人？对不起。除非你们先付钱，否则我们不送！’这就是当时克莱斯勒的处境。”

    从头收拾旧河山

    艾科卡凭借多年的管理经验，认为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，他很快摸清了公司的５个致命弱点：

    一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道，职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。而前任总裁女秘书在工作时间随便办私事。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以容忍的地步。

    二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门、制造部门与销售部门各自为政，财务管理一塌糊涂。

    三是人浮于事，公司副总裁竟有３５个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王，办起事来互相扯皮、踢皮球。”

    四是库存积压。公司不按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，存货８万多辆。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶xìng循环。

    五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，１９７８年克莱斯勒亏损２．０４亿美元，１９７９年初，亏损高达１１亿美元，积欠多种债务达４８亿美元。

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