以致使人怀疑是否还有利润。

    而弗雷德史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”

    也可能真的是“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。

    另外的一个好运气则是在１９７４年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的机会。

    １９７５年，公司的经营状况开始好转，七月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利５．５万美元，当年的营业收入达到了７５００万美元。这时候的联邦快递公司已经拥有３．１万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、yào品等各种需要迅速运递的物品。

    联邦快递公司在１３０个城市和７５个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，每天夜晚运载着数不清的包裹，在通往全国各地的航线上穿梭。１９７６年，联邦快递公司获纯利３５０万美元；１９７７年年度经营收入突破１亿美元，获纯利８２０万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。

    接着，史密斯又紧锣密鼓地展开了一个个堪称大手笔的战役：与美国联邦政府的《联邦航空法》进行长达１８个月的抗争；把公司股票公开上市，用社会融资来购买巨型货用机；大量的收购同类公司，甚至以疯狂的姿态吞并了联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早２０年进入航空货运领域的飞虎国际公司。每一步都是极大的冒险，可是史密斯乐此不疲。２００２年，它的公司营业额已经达到１９６亿美元，在《财富》杂志全球５００强中排名第２４６位。

    那些只把他冒险事迹的过分简单化的人应该深思史密斯自己的一段话。他说：“在某种程度上把企业家与赌徒等同起来，我认为是不幸的。我根本不这样看，行动常常并不是最危险的道路，最危险的道路是不采取行动。”换言之，史密斯的冒险是有必胜的决心和天才的预感以及超凡的谋略做基石的。这从他学生时代写的那份当时看来很荒谬的论文就可见一斑。

    以人为本

    对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。在挖掘了“第一桶金”后，团队精神的强弱成为影响企业进一步发展的重要因素。同样，弗雷德史密斯也是通过对“人”的管理来经营着联邦快递的品牌。

    在弗雷德史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是“万事以人为本”。在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员，还是高级的管理阶层，都一律称呼他为弗雷德，在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。

    弗雷德史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地jiāo流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成以及许多的内部提升制度。这些

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