企业调来的支队主要领导，对“十二字”方针的理解有很大的片面xìng，错误地认为“以工为主”，就是“以工改兵为主”，“以落实经济政策为主”，“以奖金为主”，认为“部队管理没啥了不起，无非是出cāo站队一二一”，忽视部队建设，放松政治思想工作，靠发奖金调动积极xìng。虽然职工大都参了军，换了装，但思想并没有入伍，整天考虑的就是家属随军、子女就业、福利待遇等，有些人甚至不发奖金就不上班，没有加班费就不干活。个别党员党的观念淡薄，不重视党的建设，过去一年全支队只发展了18名党员。传达中央文件时，许多党员都不参加，有的党员甚至整年不jiāo党费，不过组织生活。支队领导对部队中许多严重违法乱纪事件也不追究、不处理，甚至出现了开qiāng打人等犯罪分子长期逍遥法外的现象，影响恶劣。

    二、思想路线不对头，缺乏实事求是的精神。少数领导干部习惯于讲大话、讲空话，报喜不报忧，问题成堆，生产上不去，群众批评说是“大手大脚大浪费，大轰大嗡大窝工”。但支队领导却盲目自满，到处宣传“四个大”，自认为工作是“人员大集结，部队大整顿，施工大准备，工作大前进”。1979年初露天矿剥离设备还没有到货，支队就大吹大擂，宣布“五一”开工，结果电台作了广播，省报发了消息，根本没有实现，又拖到“七一”，亦未实现，造成很坏的影响。许多工作经不起检查，一问都说没问题，一查处处是问题。有的同志对此尖锐地批评道：“不实事求是，报喜不报忧，找不到问题，这是支队的致命伤。”

    三、领导班子内部不团结，在干部提拔上存在宗派倾向。支队主要领导是从抚顺来的，在干部使用上有亲有疏，不能一视同仁。对抚顺籍的干部大量提拔重用，有不少人连提两级，甚至三级。相反，对原矿区指挥部的干部使用不当，原指挥部34名科级干部降为参谋、干事、助理员。部队整编以后，支队主要领导就把干部、军务、工程等重要部门都换成抚顺的干部掌权。群众批评他们是“一朝天子一朝臣，人、财、物权一把抓”，严重挫伤了广大干部和群众的积极xìng。当然，有一些问题是客观因素造成的。部队整编时按照军政企三合一的体制，原矿区75％以上的工人都参了军，实行一套班子、两块牌子。

    这种“包下来”的体制，给部队建设带来许多困难。编余的1700多名老弱病残职工，也不得不全部编在连队，致使部队军民混杂，男女共处，不便管理。有一个中队有59名女工，25人已婚，19人怀了孕，6人生了孩子，都住在中队。有的中队还办了托儿所，真是军队不像军队，百姓不像百姓，根本无法管理。再加上家属随队、子女顶替等切身问题也无法解决。改兵之后取消了加班费，奖金也比地方企业拿得少，不少人不安心部队工作，要求脱军装转业。这种体制使建设和施工单位不分，经济责任不清，不能监督制约，吃大锅饭，造成严重浪费。像霍林河这样一个现代化的大型矿区，总体规划牵涉各个方面，把矿区建设、施工生产以及地方政府的各项工作都由部队承担，作为一个师级单位，是难以胜任的。实践证明，这一体制很难适应矿区和部队建设的发展。此外，霍林河地区自然状况恶劣，建设条件差，全年只能施工六个月左右，还缺水、缺电，jiāo通不便，运输困难，大量材料和设备不能及时运进，也是造成矿区工程进度慢、造价高的一个客观原因。找到问题的症结后，工作组立即对四十四支队进行全面整顿。首先，工作组用半个月的时间下到基层，甚至蹲到连队，实行“五同”，连续召开几十个座谈会，接触上千人。我还亲自同支队部门以上领导和各大队主要领导逐个谈话，力求掌握第一手材料。在调查大量事实的基础上，我们反复研究，认真分析，形成了政治工作、干部路线、施工生

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