职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万p方米，总投资为3725亿元。

    文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元，保证了广告经营的整体效益。广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。

    为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A　股，发行价每股18元，募集资金443亿元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A　股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20亿。

    依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗

    第四阶段：整合系统资源，组建媒介集团

    “竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。

    本地市场空间的狭小使各台（频道）对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复xìng劳动。同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差

    电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。

    另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入WTO　以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的松散状况，形成集团合力，寻求新的突破。

    2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立

『加入书签，方便阅读』