产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很

    难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外，

    我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员

    工人数有多少，一个每人每小时单位效益达

    l00美

    元的阿米巴，要比每人每小时只有

    10美元的阿米巴

    优秀很多。

    问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会

    间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单

    位效益制是否代价太高

    ?

    答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么

    认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实

    在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在

    太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好

    ~ 103 ~

    [活法

    Ⅱ

    ]

    了。

    显然地，如果单位效益制会增加额外的负担，

    就违背初衷了。

    但是，要获得整体的数据，你还是需要搜集各

    个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据

    报告。在京都半导体公司，这些数据都是每天记录

    的，报告每周或每月提jiāo一次。因此，我们实施单

    位效益制根本没有额外的支出。

    问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么

    行动?

    答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足

    所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者

    不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和

    该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。我们

    评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划

    实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但

    也要负起责任完成计划。

    问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望

    而生畏?

    ~ 104 ~

    [活法

    Ⅱ

    ]

    答：我的理念就如美国教育家克拉克博士

    (Dr．William Smith Clark)在一个世纪前所说的。

    他在帮忙筹建北海道大学的前身

    札幌农业大学

    (Sapporo Agricultural College)时，告诉学生：

    “孩子，要积极进取

    !”

    假设你的能力可以达到

    l00％，但是你只把目

    标定在90％以保证自己达得到。这样一来，每一次

    制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度

    来看，如果你把目标定在

    100％以上，并努力达成，

    下一个目标将更具挑战xìng。如此，你就可以获得某

    种程度的成长。

    当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对

    的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解

    成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就

    能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可

    得了。

    在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人

    之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标，

    一步步地

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