也是很正常的现象。日复一日，究竟83

    谁的领地还能继续存在并持续发展呢？毕竟这是个物竞天择、胜者为王的时代！因此，企业要想生存下去，最好是先主动走到“角落”里去。从企业定位上分析，就是要选择好生存定位，选择合适自己的生存定位，这样的定位至少有两个基本的好处：一是会减少投资成本，让企业可以着重发掘自己独有资源，占尽周围的“天时”与“地利”，调动一切有利因素为我所用；二是能使运营风险降低，不易引起竞争对手的注意，规避市场竞争的风险，以趁机快速发展，尽早完成企业从“生长”到“成熟”的蜕变。让我们回过头来再看看小灵通的成长之路。我们知道，小灵通起源于日本的PHS（个人无线连接）技术，它虽然在日本遭到失败，但UT斯达康总裁吴鹰却从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信，因为90%的人在90%的时间内只在本地范围内活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。于是，UT斯达康没有涉足竞争已进入白热化的移动通信终端市场，而专事无人看好的小灵通设备。在1998年，它开发出基于“PHS无线接入系统”，作为接入到固定电话jiāo换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的小灵通如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。从亮相到现在，关于小灵通的合法xìng、技术是否落后的争议仍不绝于耳，尽管中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，小灵通还是按照“农村包围城市”84

    第七章夹缝中获益模式的战略，逐步进驻了全国市场。而UT斯达康的销售额也已翻了10倍以上，并跻身世界十大电信设备制造商的行列。这个奇迹的发生是偶然的吗？虽然不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，在通信市场空前激烈的竞争中，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神和对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。正是因为UT斯达康和吴鹰在企业初创时的避实就虚、独辟蹊径，才发展并壮大了企业，让小灵通最终能够在市场上真正“与狼共舞”。除了UT斯达康，还有蒙牛集团在创业初期与竞争对手周旋的故事，也能给我们很好的启示。1999年7月，牛根生成立了“蒙牛”公司，注册1000万元。当时伊利的固定资产已经是几十亿，两者根本就不可能同日而语。蒙牛和伊利同处一片大草原，在nǎi源、市场等各个方面无不存在着激烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利便利用自己的根基和财力在各个方面对蒙牛进行打压。当时牛根生为创品牌拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，其中最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了“蒙牛”的灯箱广告。但出人意料的是没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场的资金毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小；从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的nǎi车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“忍辱负重”“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；在广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛rǔ业”。蒙牛这样做，名为伊利和兴

『加入书签，方便阅读』