。他开了一个价，900美元。

    不错啊，"五手车"开了一年居然升值50%。虽然这只是一件小事，但也可以看出：

    在创业时，强势有时很重要。而且务必记住，价格永远不是一家企业的核心竞争力，企

    业永远应该强调的是自己的产品质量。

    双鹰软件公司、感情速配机和大头贴

    生活安定下来以后，我开始了正式创业。我的研究主业是计算机软件，我一直没有放弃

    做软件的梦。1992年10月，我注册了自己的第一家公司，我没有多想就给公司取名为"美

    国双鹰软件公司"，意为"夫妻一起做比翼双飞的雄鹰"。

    当时无论在中国或是日本，开公司还是门槛很高的一件事。而在美国，填一份简单的表

    格，jiāo100美元就可以拿到正规的公司许可证。洛杉矶华人的圈子里只有做贸易和印刷的公

    司，像我这样的高科技公司是第一家。

    公司的注册地点就是我和妻子租的酒店公寓。在卖卡拉OK计分器时，我认识了很多在美

    国做企业的日本人。有一家日本公司对我的技术很感兴趣，想让我做些软件开发。他给了我

    一笔价值12万美元的软件外包业务，这是公司接的第一个订单。我就是在这种稳赚不赔的情

    况下开始了公司的经营。这家日本公司承诺这个活儿做出来以后，会继续和我合作。还有另

    外两家公司和我签约，要我做他们的独立承包商。一切都发展得比较顺利。

    刚开始，公司就在我家里，后来搬到一处面积很大的三室一厅的公寓。租金很便宜，每

    月1500美元。美国的创业环境着实不错。公司最初的三名雇员，都是我的朋友，也是当地留

    学生中非常优秀的人才。一个来自中国科技大学，当年高考陕西省第一，全国第二。一个是

    清华大学计算机系的高才生。还有一个是浙江大学的，保送到清华大学读硕士。后来公司发

    展到二十几名员工，但核心技术团队还是这三个人。我既是产品推销员，又是软件设计师，

    还兼管财务和人事。典型的民营企业小老板。

    我为何成了公司发展的瓶颈

    我创业时碰到的最大问题是不懂管理。当时公司里什么都是我说了算。虽然我也设了一

    些小经理，但其实我根本就不听他们的，所有大的决定都由我一人做主。技术部门的总监是

    我，营销部门的总监是我，人事部经理是我，财务部经理也是我......

    第一，我不可能懂这么多，根本不专业。第二，所有决定都由我来做，公司运转的速度

    变得很慢。这样就使我变成了公司发展的一个瓶颈。但我又对下面的人不放心，觉得别人做

    事不如我有经验，不如我能把握全局，总是不肯放权。别人得不到发展，能干的人也离开了，

    又再招新人，公司陷入了难以做大的恶xìng循环。

    但可叹的是，当时的我还自以为懂管理，面对公司很难发展的状况，总是百思不得其解。

    企业架构的奥秘：民营企业做不大的原因

    中国的民营企业做不大，是一个普遍xìng的问题。这其中的奥秘就是企业架构的缺失。

    很多企业和我当年创业时的情形一样，永远是按老板个人的魅力来进行管理。有些企业

    的老板缺乏个人魅力，管理效果只能达到10%、20%。有些企业的老板个人魅力很强，在创业

    阶段可以达到了80%甚至是更高的管理效果。很多中国的企业家因

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