的热点，不会和他们正面冲突，而且这个领域有足够的增长潜力。

    尽管肖耿民和Paul非常看好自己的商业模式，而且他们在国际制yào企业中有丰厚的资历和人脉，但是他们的创意在开始很长的一段时间里还是很难被这些国际公司所接受。这些国际公司有自己的销售队伍，没有必要jiāo给一个刚成立的名不见经传的公司去冒险，几家全球知名的制yào企业先后拒绝了他们，连老东家施贵宝的项目也没有谈成。同罗氏的合作前后谈了10个多月，光30页的商业计划书就修改了4个月。那是一段艰难的创业岁月。

    后来，百润终于谈下了罗氏的那款治疗银屑病的口服yào物，并把它的销售量做到了罗氏的4倍。

    在两年不到的时间里，百润已经与全球十大医yào公司里的三大公司罗氏、施贵宝、葛兰素史克建立了合作关系，为他们在yào品的销量上做出了贡献。世界最大的生物制yào企业安进公司一直无法打开中国市场，最后甚至关闭了他们的中国分公司，在与百润合作之后，他们的产品终于在中国市场取得可观的收益。百润在与日本帝人合作后，使萌尔夫的销量增加了7倍。

    2003年，百润和高德美公司达成战略伙伴关系，获得他们已有的4款产品和未来所有产品在中国的代理权。高德美是全球排名第一的专注于皮肤科产品的法国公司，由欧莱雅和雀巢合作投资创建的，资金实力雄厚。与高德美的合作，一举使百润拥有了全球最先进最成熟的皮肤科产品，奠定了百润在业界的地位。

    现在，百润每周都会接待至少一两家来自英、美、法、德等主动上门要求合作的制yào公司代表，每月要进行15个左右的谈判项目。

    百润和国际医yào公司的合作方式一般是买断销售，也就是以一定的价格卖给百润，然后百润在中国市场上重新定价、销售，赚取提成。所谓的提成销售是指双方协议如下：完成基础销量，收入提成20%～30%，而超过基础指标的部分，与对方四六或者三七分成。百润在其中的利润空间相当丰厚。

    手里拿着新yào的百润，就可以把自己在销售方面的优势充分发挥。肖耿民是这方面的高手。2004年，他们已经拥有100多名销售员工，营销网络遍布全国25个城市，年销售收入过亿元。

    百润创造了独特的商业模式：百润可以看做是这样一种特殊的医yào公司，研发、生产、配送等环节统统外包，而自己只专注于销售。肖耿民说，百润的发展路径其实有点像盛大，自己不做开发，以卖别人的产品起家，做大以后再扩张到产业链的其他环节。肖耿民预计2008年做到50～60亿元的销售收入。

    在产业链中寻找蓝海百润的成功，来自于对产业链的深刻理解和大胆放弃。

    无数的商业机会蕴涵在产业链中。一般来说，对产业链的整合和分解，都可以使行业衍生出全新的商业模式。盛大推出的“盛大盒子”，是典型的希望通吃产业链的例子，正因为想法过于完美，所以难以实现。分众做新媒体，是要在产业链中做利润最丰厚的环节。而百润的做法，则是把自己最擅长的一块产业链分解出来，成立专业的公司，弱水三千，惟取一瓢。

    彼德德鲁克说过：“你的后院，是别人的前厅。”分解产业链的思想是在全球化竞争时代最有力的武器之一。

    杰克韦尔奇就是这种思想的伟大实践者。实际上，在像通用这样的美国大公司里，他们有另外一个词称呼它：“全球化”。例如，通用医疗行业中低级产品的开发，就外包给印度的威普罗公司。威普罗公司因此得以在美国上市，创始人普来姆吉坐拥60亿美元的身家，被称为印度的比尔盖茨。杰克韦尔奇说：“定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应

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