，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。

    第十六章进入新业务领域第十六章进入新业务领域①这里将阐述对这两种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好的进入战略。

    虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要xìng，那些更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。

    进入的经济xìng依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济xìng的关键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。

    然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能xìng。

    ①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S'

    和在其有趣的着作里十分详细地探讨了这一问题。

    通过内部发展进入通过内部发展进入②在分析内部发展问题中，首要的一点是它要求企业直接面对产业进入壁垒的两个来源结构xìng进入壁垒和现有企业的预期反应。通过内部发展的进入企业（以后简称内部进入者）必须为克服结构xìng进入壁垒而支付费用，并面临着现有企业报复的威胁。前者的花费通常含有前期投资及启动损失，这是新业务投资基础的一部分。现有企业的报复威胁则被视为进入的一个附加的费用，它等于报复的不利影响（如低价格和逐步上涨的营销成本）的总量乘以将发生的报复的可能xìng。

    在第一章中，我较详细地叙述了结构xìng进入壁垒的来源及决定报复可能xìng的因素。进入决策的适当分析将会使下列花费和收益相平衡。

    需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资（其中一些可能会因结构xìng进入壁垒而提高）；克服其它结构xìng进入壁垒的附加投资，如商标识别和独享技术；③由于现有企业对进入进行报复而产生的预期成本，平衡于进入产业所产生的预期现金流。

    很多进入决策的资本预算都忽视了这些因素中的一个或很多。例如，财务分析常常假定进入前的通行产业价格和成本，并仅计算业务必须的可见投资，像建设生产设施和组织销售力量。忽视掉的是克服结构xìng进入壁垒的更精微的成本，如建立品牌特许权、竞争者控制的分销渠道、竞争者拥有的最优惠原材料来源、或开发独享技术的需要。新的进入也提高了紧缺供应品、设备或劳动力的价格，这都意味着进入企业必须承担更高的成本。

    另一个常常被忽视的因素是进入者的新生产力将会对产业中供需平衡产生影响。如果内部进入者对产业生产能力的增加是巨大的，则它争取满

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