尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极xìng！

    在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002 年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。

    我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：

    在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。

    第51节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(7)

    “袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％是通过沃尔玛实现的，尽管会抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50％左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。

    沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一 家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。

    沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛如此低价为何还能让自己和供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛也可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，给其他零售商也是一元钱，但你在沃尔玛可卖出一万件产品，这跟你在其他店卖一件产品的成本是不一样的。”

    专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。

    他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见xìng。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更大。

    沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其商品，以腾出资金和赚取利润扩大生产规模，进行可持续的发展。

    合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因不断地要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是谴责。1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织在全美新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。

    还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛首先做的就是和它的供应商通过计算机联网和电子数据jiāo换系统共享宝贵的商业信息。

    早在1990年

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