以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。

    对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台禁止商业企业收取进店费的法规，使家乐福面临着越来越大的压力。

    (3)中国家乐福在供应商管理方式上对沃尔玛的挑战：

    强势VS温和

    家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如，采用承兑汇票结算，借此占用了不少供应商的流动资金，大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。

    好在家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不忘给他们点甜头。在压低供应价格的同时，家乐福也提高了一次xìng的采购量，于是很多供应商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。

    与家乐福的强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供应商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供应商，并与他们保持良好的协作关系。

    (4)中国家乐福在门店选址策略上对沃尔玛的挑战：

    繁华地带ＶＳ边远郊县

    零售门店的选址是否得当，是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛门店的分布情况看，家乐福选择的零售门店，都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多门店基本上都在相对偏远的城郊结合部等边远郊县。

    显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中（如上海、北京、广州等大城市的市区聚集了上千万的常住人口），同时，在目前的中国大陆，汽车这一消费品还没有普遍进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共jiāo通便利的地方。这种现状对沃尔玛在中国的销售方式很不利。

    沃尔玛所选择的城郊结合部，往往不靠近较大的居民区，公共jiāo通不太方便，客观上就限制了客流量。例如，沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，那里直到现在还处于比较偏僻的地段，北京山姆会员店所在的石景山区，与购买力较强的北京市区相比，就显得很是偏僻，也很不方便。

    尽管随着中国城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但就目前中国城市同心圆而非城市群的规划布局来看，沃尔玛的很多门店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。

    相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福在中国城市繁华地带选择门店的策略更满足了其短期在中国迅速扩张、占领购买力较强的市场的目标。

    （5）中国家乐福在业态选择方法上对沃尔玛的挑战：

    大卖场ＶＳ会员店

    家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈内，因此深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，后来发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的40多家沃尔玛门店中，包括了购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

    然而，山姆会员店尽管曾经风靡欧美，但却无法让中国人掏钱。例如，2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，消费者并不习惯于大包装的仓储式购物

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