大家既然是一家人，没有有什么不能说的。比如，员工天天挤公jiāo车，搞得筋疲力竭，要求上下班有公司的车子接送。我们就说：“这个想法很好，公司也有这个计划，但三年以后才有办法实现，现在没有办法做到，因为目前公司财务负担不了，而且大家住得很分散，上下班接送会浪费太多时间。”我们这样说，员工是能够理解的。

    由此可见，消除化解不外乎三种状况，一种是马上可以做的；一种是短时间内做不到的；一种是需要一段时间才能做的。这其中没有一种是在欺骗、敷衍员工。但我们许多企业经常都是在欺骗、在敷衍员工，所以闹得员工很不高兴。

    五、随时要讲求方法

    我们无论建立共识，探究不安，或是消除化解，都要讲求方法。只有方法适当，做起来才会轻松愉快，而且确保有效。

    （一）建立共识，要多沟通，少用强迫的方式，多启发，多诱导，使大家自动建立共识。由内心发出的，才是有效的。

    我举个例子，公司如果想制定一套薪酬激励制度，有好几种方法：一种是请外面的专家来设计；另一种是领导自己设计，然后公布实行。其实这两种都不是好办法，因为员工不会认同。我们完全可以把它变成一种活动，让全体员工都来参与。我们首先问问大家：“公司需不需要薪酬激励制度？”让员工发表意见。如果多数人都说不需要，你就暂时不要去制订了。如果多数人都说需要，你完全可以让他们去制订了。大家参与的结果，就是他会很关心；关心的结果，就是他会认同；认同的结果，就是他很乐意地去执行了。

    能够让员工参与的，尽量开放给员工，让他们有参与感，将来的效果是非常大的。如果不能全员开放，最起码也要请大家选出一个委员会，让委员会去做。

    （二）探究不安，要多方思考，务求找出真正的根本原因。

    （三）消除化解，更要有一套有效的方法。不但有效果，而且还要避免消除化解所带来的后遗症。

    我们随时讲求方法，务求有效，这是安人之道的第四要领。管理要求安人，而方法是不固定的，要因人、因事、因地、因物而做出不同的选择，不能说一套方法通用天下，那是不对的。所以安人的方法，必须因应时空的变迁，做好确切的调整。只要用对了，都可以获得安人的效果。

    例如生产部门与销售部门平日偶有意见不和，只要彼此能够协调解决，相安无事，总经理就应该装做不知。切忌摆出法官姿态，让双方当面对质，以辨孰是孰非，这样便是制造不安。但是假装不知道，并不是真的不知道，还是要暗中设法消除两部门相争的根源。此时务须充分照顾有关人员的面子，以免引发其他的不安。

    化解纷争却带来严重的后遗症，是以制造问题的手段来解决问题。唯有化解问题于无形，才是合理的解决，因为它不致再度制造不安。至于非常时期，举凡是生产、销售之间的争执，足以导致机构整体的不安，总经理必须挺身而出，审慎处理，以求得团体的安。事实上，这就是管理上“例外原理”的应用。

    六、样样都注重效果

    我们建立共识，探究不安，消除化解，固然要讲究方法，更应该追踪考核，评估其效果。有效的管理，才是大家所需要的管理。

    管理的有效xìng，实际上十分重要。发现效果不理想，要马上反省所采取的态度和方法是不是有什么不妥当。

    我们样样都要注重效果，是安人之道的第五要领。

    中国人到底是重视过程，还是重视结果？我们有两句话，一句话叫做“不以胜败论英雄”，就表示我们不太重视结果，比较重视过程。但另外一句话“成者为王，败者为寇”，又表示我们很重视结果。因此，我们是过程和结果并重的。

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