多少还取决于木桶底面的面积。如果一个水桶的桶底面积不够宽，就等于没有了一个平台，那么就会让员工感觉束缚，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必需的空间。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。

    从方方面面我们可以看出，木桶效应在企业管理中可以说是无处不在。

    一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用，只要企业里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个企业达成预期的目标。

    有一个华讯员工，与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单jiāo代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

    华讯的例子表明，“最短的木板”与“最弱的环节”都是对企业有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，企业管理者不能把它们当做坏东西直接扔掉。最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用，因此在一个团队里，决定其战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

    注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，科学管理。

    木桶效应告诉我们，劣势决定优势，劣势决定生死，在企业管理中，管理者要善于提升最短的木板，发展最长的木板，从而为企业带来更大的“容量”。

    6产品的“生、老、病、死”

    产品的生命周期在20世纪90年代，新型电子产品bp机正式诞生，在刚开始进入市场的时候，1个摩托罗拉的bp机能卖到上千甚至几千元，这个产品给摩托罗拉公司带来了丰厚的利润，这使bp机市场成长起来。

    但随着其他公司的加入，相继生产出物美价廉的bp机，市场达到饱和，价格达到稳定，bp机市场已经完全成熟。随着技术的进步，一个国产bp机只要100元左右就可以得到，这时的bp机已经处于衰退期。后来随着手机的问世，彻底让bp机失去了用武之地，只有退出历史舞台，这就是bp机的完整“人生”。

    常言道：“万物皆有时限。”人有生、老、病、死，人物相通，一件产品也不可能永久满足市场需求，任何产品都和生物有机体一样，有一个诞生成长成熟衰亡的过程，不断创新，开发新产品。

    1966年美国哈佛大学教授雷蒙德弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出产品的“生、老、病、死”，即产品生命周期理论。产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

    产品生命是指产品在市场上的营销生命。产品生命和人的生命一样，对应于人的诞生、成长、成熟、衰老的周期，产品也要经历一个开发引进、成长、成熟、衰退的周期。而这个周期在不同的技术水平的企业里，发生的时间和各阶段的长

『加入书签，方便阅读』