取，这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。

    看一下我在企业管理中的两件具体事例。

    案例

    1997年，我在江苏南京、常州、金坛有三家公司，主要从事计算机系统集成及服务，精确管理咨询及软件研发两大业务。为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后，发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低；采购效率没有提高，反而下降；客户抱怨反而增多。当时我们的年销售规模为1.1亿元人民币，每天三个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是定货。看似很简单，但深入到物流中心就发现他们忙得不可开jiāo，从8：00到18：00，都是这样的情况：

    8：30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁报出有十台，小李与客户确认；

    8：32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁也告知为十台；

    8：50南京公司小秦开出销售单，销售了5台IBMPC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货；

    9：00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机，常州公司商务在下午3：00向物流发出货物调拨单。

    这时仓库只有5台IBMPC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州要的货缺3台，常州不能按时向客户jiāo货，客户满意度下降。

    从中我们可以看出，物流中心的货物量看起来是量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动的实时库存量。

    当时，我们为了解决这一问题，推行了传真实时库存，物流中心的库存量实时修改，用看板管理的方法来报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。

    再有这样的情况，三个公司整天有很多事情要向我请示，如特殊的价格政策等等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，紧急情况，大家还都是打我的手机，电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致，追究这一问题时，请示者振振有辞：说当时我就是这样答应他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错，我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。

    电话沟通，查无对证，无法量化，从上图还可以看出，电话进行信息传递，双方因语言表达方式方法等等原因会造成信息并非原意，误解等情况。

    以下这一例再常见不过了：

    案例

    1997年12月15日，常州一家保险公司的信息科科长通知我们常州公司的小王，让他通知我16日下午2点到他们公司，讨论他们一个系统集成项目与我们公司签约的事。我当时大部分时间在南京，小王给南京公司去电，当时我正好外出，小顾接的电话。我回到南京公司后小顾告诉我是周六（20日）下午2点去常州签约，但到了第二天下午2点10分，保险公司信息科科长给我手机来电，问我怎么还没有到，我才知道搞错时间了。他知道我还在南京，就说算了吧，他明天要出差，就周五让我去签合同吧，我想也好，周五就周五吧。没有想到，周四下午他又给我来电话，告诉我合同签不成了。上级来通知，所有还未签合同的项目全收到省里

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