天的工作计划，还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学，就适应了工作，而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析，因为他工作出色，很快获得了提升，他在他的小组又推广了这一方法。

    通过几年的实践，我发现，我们公司87～89%的员工，进公司后2年内，工作能力提高都很快，但也有12～13%的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现，这部分员工的总结与计划也做了，但他们自己的工作并没有照计划来做。这里存在两方面原因，一是这部分员工自己的执行力差，嘴大喉咙小，计划时贪大求详，自己又做不了，总结时又不愿意揭自己的短，这样自己瞒自己；二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划，但他们的领导对员工的计划不当回事，经常随意打乱员工的计划。时间一长，“计划没有变化快”的思想占上风，对公司要求做的总结与计划应付了事，就做起形式来了，工作逐步由主动变成被动应付，做一天和尚撞一天钟，事事等领导布置。

    针对这一问题，我们制订了工作总结与计划审查制，要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的工作自觉xìng、主动xìng有了提高，工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比，员工自身感觉到工作轻松自如，有充分的自我实现感。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。

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    第二章　企业管理中的八个基本问题（5）

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    案例

    下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析：

    到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92%，与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。

    到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87%，很满意度只有28%，企业效益下降明显。在这一年的期间，销售客服部有16人次提jiāo了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题：

    1．员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。

    2．每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的维护较混乱，在不需要的时候经常造访打扰他们的工作，在需要的时候又找不到我们的工作人员。

    3．我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，引起客户对我们的误解。

    问题是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很

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