——约翰·科特

    “戒之一”管理

    作为一名优秀的管理者，我觉得所谓的成功都不是一蹴而就的。

    首先要建立危机意识，组织强而有力的领导联盟，构建远景，授权员工，为员工的远景而努力。奖励员工，让他们创造出短期的成效，把新的行为模式深植于企业文化中。这样的步骤与伴随着跳跃式的改革同步进行，一个自信十足的企业，不论大小，可能需时数月才能形成危机意识。塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成，但是变革常要花12～24个月才能成功。要使变革行动持久而不致昙花一现，则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言，这些时程的概念是无法理解的。部分原因是他们不够积极——的确，他们总是积极于跟上最好的竞争对手——他们情不自禁地跳过一个或数个步骤，甚至急于完成整个变革过程。

    因此，再造工程也好，组织再造也好，虽然仅能以缓慢的速度进行，而代价却是值得的。表面上，有些成功的变革又快又容易。一个大型并购案敲定后，组织架构与系统经过合理的整合，整个过程似乎在五个月内就完成了。然而，表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在五个月内完成几乎是不可能的。在并购过程中，如果文化的问题被忽视或处理不当，未来数年甚至数十年间，问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突，亦将转移员工对事业的注意力。

    “戒之二”管理

    变革是一个很复杂、有很多步骤的事情，要追求一个高效率的结果就要建立一个远景，让更多的人参与远景的实现，并面对各个方面的抗拒力量，此时成败的关键点将会浮现。影响决策的因素有很多，例如，可预期的抗拒；相关的赌注（赌注愈大，正确的远景更加重要，因此花长时间建构及调整远景也是值得的）；组织基层员工涉入建构及实现远景的程度（愈依赖基层员工意味给予更多的参与感）。

    人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境，问题也因此产生。譬如，当着重训练的方案有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时，高级主管常无视员工团体的强力反对，而勇往直前。

    一般而言，运用旧策略的时间愈久，愈凸显应变能力的不足。俗话说，过去的成功经常是进步的障碍。

    许多受20世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不足、甚至无法移除变革的障碍。他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者为新做法营造新文化。

    “戒之三”管理

    领导议题的重要xìng在于领导与管理的差异，缺少了领导，错误产生的比率就将大增，并且成功的几率就要大幅度下降。领导是用来做什么的？是来建构一个远景和策略的，是用来协调、拟订策略和相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力以便实现远景。

    什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作为主，所以是刚硬且冷酷的。

    管理与领导的区别并非是随意分类或者是玩弄文字，当一个人把管理当成领导的时候，他虽然可以把改革管理妥当，

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