但是他将缺乏大格局与大气魄所需的能力。不事领导的高阶主管将注定落入各种陷阱。他们很少塑造足够的危机意识、低估一个坚强变革团队的需要、建构计划以及预算而非用以实现远景的策略及目标。他们不用心沟通新的策略方向、无法消除障碍使员工顺利实践远景、太早宣布胜利但无法将新做法融入组织文化。

    这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西，而且目的也不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行，而领导的目的则是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。

    “戒之四”管理

    由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。同样的产品在数十年前可能有15年的产品生命周期，现在可能只剩下四年。30年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。40年前，电脑的淘汰时间是10～20年，而现在是3年。

    管理工作本质上的转变具有高度重要xìng，因为领导与管理是不相同的。

    这就像会计突然转变为做会计兼弹钢琴。好像以弹钢琴为副业的会计人员，突然被要求有jiāo响乐团的钢琴水准，而会计工作成为兼差副业了。在任何情况下，这种转变对大多数人而言是困难的，甚至对有些人就像是天方夜谭。对于会计与弹钢琴的定义所产生的混淆将问题复杂化。同样的道理，企业对于领导与管理的定义所产生的混淆也将问题复杂化。因此，人们被要求领导时反而管理得更多，结果因为努力却不被上级与顾客赏识而感到挫折。因为分类的模糊，管理者与领导者被安排于不同的团队，因此管理者与管理者被摆在一起，而领导者则被视为危险的叛徒。

    行动方案与网络关系的广泛概念，对诠释管理行为是有益处的，因为这个概念贯穿了管理及领导的分野，提供了某种程度的整合xìng。虽然他们的做法或有不同，但管理者与领导者都制定行动方案及发展网络。现在已经很少有一招半式闯江湖的情形，两种模式的运用是有必要的。

    鼓吹领导的热心人士常有扬弃旧管理思维的冲动，然而即使是对领导高度需求的工作也不免含有管理的成分。规划与网络同时并行有助于避免单纯的计划与控制，及单纯的远景与激励，而能进一步运用两种概念的优点。

    “戒之五”管理

    管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织樊篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。

    在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高阶主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。

    一个位置是处于低阶层的员工，也许他看起来不是那么能干，但是往往在某个时段他们是有很重要的作用的，他们可能在那个时候可以扮演刁难或协助重要策略管理者的关键角色。典型的例子是在电影及电视影集中扮演低阶军人的Radar，居然可以当场挡下一名少校军官。世界上有不少像Radar的人物，管理工作将逐渐面临依赖他人——组织上下、甚至组织外人员—

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