是在旧工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中。流行了200多年的分式理论已经成为改革进程中的障碍，因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。

    企业再造理论的出现，一个明确的指向就是“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，这似乎都是分工的结果”（亚当·斯密1776）。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程拆卸成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器的附属物，也增加了各个业务部门之间的jiāo流工作环节。

    重组流程

    企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和我将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重新建立完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。新的变革以后的业务流程具有以下的鲜明特点：

    1．工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；

    2．工作变换——简单的任务变为多方面的工作；

    3．人的作用发生变化——从受控制变为授权；

    4．职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育；

    5．衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以活动为依据变为以成果为依据；

    6．晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；

    7．价值观发生变化——从维护型变为开拓型；

    8．管理人员发生变化——从监工变为教练；

    9．组织结构发生变化——从等级制变为减少层次；

    10．主管人员发生变化——从记分员变为领导人。

    企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的变革。这主要表现为以下三个方面：

    1．企业再造对固有的基本信念提出挑战；

    2．企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造；

    3．改革要使经营业绩取得显著的提高。

    三条基本管理思想

    在实际的管理中，我坚持三条基本管理思想。一是以顾客为中心，就是说以市场为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务jiāo给专门的人员去完成。在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

    第二条原则是：以员工为中心的企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。变化后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习、不断挑战新的目标。

    第三条原则是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而

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