业理念经常被用来使得整体服务差异化，事实也是如此。大多数发达经济体在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这一点非常明显。在未来，这种趋势只会变得越来越明显。

    转型式外包

    现实应该考虑的是一些基本问题，比如什么才是核心竞争力？哪些是能和竞争对手做得不一样的地方？埃森哲战略变革研究院还在考虑转型式外包，即让企业把一部分业务流程jiāo给别人去做，以实现更好的业绩、更富创新。其实我想，布什本人其实也不反对外包，他只是不得已这样做。他也在积极提倡将政府的部分业务流程外包出去，他只是反对海外外包。

    这不仅仅是美国面临的问题，同时也是新加坡、爱尔兰、台湾面临的问题，随着这些国家和地区进入了以IT为基础的知识经济，那下一步该做什么，哪儿可以找到高价值的工作，有什么地方是我们可以做而中国和印度做得不够好的，我想这些问题他们都没弄清楚。

    娱乐工业？也许吧。美国有好莱坞，印度有宝莱坞，中国电影走出去的不多，尽管某个电视节目有全球最高的收视率。也许娱乐业是美国最擅长的地方之一。

    我们仍得想明白，接下来我们要做什么？不过现在美国国内对此讨论不多。人们不关心怎么去解决这个问题，只关心怎么阻止这个趋势。我现在正想写一本书，对我们接下来可以做什么提点建议，娱乐业、游说业、公关业……

    比如本地服务。有的工作是必须在本地完成的，尽管这些工作可能不太让人兴奋。像汽车维修，在美国就相当繁荣，从业者一年可挣到10万美元。你可以把造车厂放到中国，但是车坏了就不可能送回中国去维修。再如医疗服务，你也不可能对患者说，去中国、去印度治病。

    知识管理两阶段论

    现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位。许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且有非常好的前景。

    这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展是会是怎样呢？其价值又如何呢？我提出了“知识管理两阶段论”。

    第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在很容易被获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。

    在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。比如，有一个公司有3600多种数据库和许多的其他“知识目标”。这样繁杂的知识库导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。

    第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？他们应该采取那些措施呢？我认为，这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。

    我认为要解决这个问题，必须要考虑知识业务本身的改进与提高。如果我们希望知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。比如，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的绩效，并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。

    在知识管理的第一个阶段，我认为，我们应该已经建立W

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