后的公司内部分工比较明确，接着选用一些与我志同道合的人，要求他们了解我的一向作风，我让他们对于我的管理办法要彻底地执行。同时，我还从福特挖来好多的得力助手。我把他们安排在恰当的位置上，放心地让他们去做自己喜欢的事情。

    在用人上，我一直都是和下属进行jiāo谈，我觉得管理的工作就是一个发动别人去工作的工作。一个企业运转得好，就是要把它自己内部的人和外边的人都管理好，让这些人围绕着企业服务。同时，实行季度检查的制度，就是每两三个月，我就和这些下属进行一些检查的活动，我会告诉他们要检查过去的过错和指定下一个季度的计划等。这样可以充分激发员工的积极xìng，让他们多动脑子。同时，有好的员工也不要忽视，要注意发现和指点，要学会去鼓励自己的员工保持进取的精神。当要提拔某个员工的时候告诉他要经受得住考验，要给这个员工提出更高的要求。同时还要注意培养一些在某一领域里有所专长的人。另外要格外注意不要随便变动职员的工作，因为技术的东西并不是可以互换的，只有在这个领域里很长时间，才能更胜任自己的工作。

    阅读手记：调动大家的力量

    可以看出来，李·艾科卡的成功并不是因为他是一个全才，而是因为他很善于利用很多人的力量，并很快地把这些力量调动起来为自己服务。一个人的力量是不可能造出汽车出来的。公司里的高层领导者要学的是与人相处，克莱斯勒的东山再起依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。

    当他把公司里的内力和外力都调动起来的时候，一个新的力量就形成了，这个力量是强大的。不久之后，李·艾科卡在记者招待会上说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等钱花、正在挣扎、资金困难，这些词永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。

    当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟。

    可见，李·艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，李·艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾。由此，企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。

    44．彼得·布拉贝克的管理思想精髓：让自己的xìng格与企业的个xìng联合在一起

    人物介绍

    彼得·布拉贝克1997年成为公司的首席执行官，当时雀巢正在快速增长，十年间就使年销售收入增加了一倍，达到了600亿美元，巩固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下属的品牌包括Stouffer冷冻食品、Perrier和Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies猫食、Carnation牛nǎi、Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球数百个产品领域处于领先地位，但是布拉贝克并不满足，他说：“我在这个组织中的最重要使命就是打击自满情绪。”他野心勃勃的目标是：让雀巢的销售收入再次翻番，而且这次要更加注意控制成本。

    彼得·布拉贝克语录

    雀巢怀疑短期时尚和自封的领袖。

    ——彼得?布拉贝克

    谨慎管理变革

    我是一个野心勃勃的人，但是我很坚韧、也很谨慎。我觉得这么多年了，就是这样的xìng格让我在领导雀巢的道路上动作迅猛。如今我已经提高了内部增长目标，在过去两年花了150亿美元主要在美国进行收购，美国现在已经占到了雀巢年收入的25%。雀巢收购的企业包括Dreyer冰激凌、以生产速冻方便食品著称的美国厨师公司（Chef comrica），而规模最大的则是宠物食品公司拉尔斯

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