顿-普里纳（Ralston Purina）。

    这样的结果，很多人都说是我付出了很大的代价换来的，甚至有些分析家还说我付出的代价太高了，已经让我的企业在全球背负过于沉重。但是，我也有自己的方法来应付，那就是通过关闭一些勉强支撑的工厂，放弃低利润的业务，提高自己的盈利和劳动生产率，比如可可和西红柿处理工厂。这样就在很大的程度上降低了生产成本，而且保证今后将进一步降低成本。

    我还希望能够通过统一的管理系统来取代公司的各种业务，在会计和采购方面的混乱局面，这样能更好地利用雀巢在全球的规模优势。但是，由于我是一个一生都在雀巢工作的人，是从一名冰激凌的推销员开始做起的工作者，我很尊重公司的传统，就象对待一座大山一样。所以，我的这些企业行为非常谨慎，雀巢的非常务董事弗里尼-斯普里表示：“彼得-布拉贝克很谨慎，他擅长预测会发生什么，能预见到潜在的危险。”

    让雀巢个xìng张扬

    亨利·雀巢是雀巢的创办者，那是1867年，他发明了一种婴儿的麦片，从此那种麦片就成为为婴儿提供营养的重要食品。一直到现在不仅仅是在瑞士，就是很多其他的国家，雀巢的名字也是很响亮的，它已经到了个xìng张扬的程度。为了显示出雀巢全球化的个xìng，公司的董事会里有两名美国人、两名奥地利人、一名英国人、一名荷兰人、一名德国人、一名墨西哥人、两名西班牙人和一名瑞典人。但是企业的文化还是保留着瑞士的特点。我还专门找人写了几个小册子，里面的规律都是我根据雀巢多年的发展创立的，企业精神也是这样写进去的。

    在我的管理下，雀巢开始进入一个新的增长时期。但是我并不打算像我的竞争对手联合利华那样，他们曾经在三年的时间里砍掉了很多业务，将品牌总数减少了一半，把重点放在400种关键产品上，在250家工厂中关闭了83家。我虽然关闭了156家工厂，但是也收购和建立了183家新厂，使总数达到了516家。雀巢继续扶持8000多个品牌，这与我上任时的数量相当。我把重点放在6种全球品牌上，其中包括Nescafe和Nestle，它们占到了公司总收入的70%。

    我觉得把雀巢的核心竞争力放在核心竞争力的观点是站不住脚的，我认为雀巢最大的困难“是要学会如何在一种相对复杂的业务结构中取得好的运营效率，其他工作都要简单得多”。所以，我并没有把业务都集中在一起，我始终相信好的管理和灵活的组织，比如我们的企业既能卖狗食也能卖冰激凌，还有咖啡、水和糖果，而且能在宣传、采购、销售方面获得比专业公司更大的竞争优势。

    付出代价收获更多

    天上不会掉馅饼，我觉得很多时候都是这样。就雀巢来说，尽管我在很长的时间内打败了很多的对手，但是我还是付出了自己的代价。一方面和对手竞争的时候压低了自己的价格，我的盈利就减少了很多，另一个方面，雀巢股票目前的市盈率（按2002年预期收益计算）只有15倍左右，比卡夫、Kellogg、好时都要低，它们的市盈率都在20倍左右，更是远远低于35倍的联合利华。我对这些都无动于衷，我曾经开玩笑说：“如果我按照金融分析师的意见管理雀巢，它早就破产了。”

    可是，我还是觉得自己的价值被别人低估了，我经常让我的工作人员向媒体公布更详尽的财务数据，我是想让大家都知道我们的实力和销售增长的情况。

    我曾经为了加强和投资者的关系，请了150名分析师研讨我们企业的前景。争取投资是一门很重要的学问，因为当一些投资人觉得给你投资要有很大风险的时候，他就会取消对你的投资，为了给自己争取到合理的投资，我只好极力地证明自

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