期积累的多种问题，

    也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。

    我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色

    上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂yào就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；

    二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医

    术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊

    为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、

    并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。

    英特尔公司前CEO 安德鲁.葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾

    难xìng事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环

    境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并

    且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意

    味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管

    理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的

    目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。

    永远如履薄冰

    企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织

    越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革

    的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

    全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室(World?鄄BrandLab)于２００５年4 月18 日发布

    了第一个《世界品牌500 强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚

    排名第三。中国海尔入选，排名第89 位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔

    没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。

    企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原

    动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管

    理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大

    获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机

    理念与GE 的思想如出一辙。

    为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE 公司把

    意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生

    很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！

『加入书签，方便阅读』