克.利德斯塔德说：

    “他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，

    如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随

    着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望

    落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”

    为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特.冈德林在《创新沃土：美国3M 公司创新机制》一书中

    写道：

    “创新并不是花点钱、吃片yào或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M 公司，创新是一

    种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M 公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的

    总体工作环境。据3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M 每年研制出了大批令人

    眼花缭乱的产品。”

    企业文化创新是企业文化动态xìng的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。

    1996 年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始

    实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998

    年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，

    同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。

    而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的

    解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，

    但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10 年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃

    掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不

    硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键

    是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”

    所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二

    十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组

    织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从

    中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

    当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求

    完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

    敬业报国，追求卓越

    张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不

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