。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和

    贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人

    员都会带上礼物去医院探望。

    然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业

    文化整合这支队伍的难题。

    在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟

    海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是

    对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在

    美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批

    评，实际上也是一种批评。”

    6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要

    站在6S 大脚印上反省自己的不足。

    这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站

    在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土

    化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经

    验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。

    6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员

    工。

    海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与

    当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，

    海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基

    斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论

    问题，没有xìng别歧视，大家都像朋友一样相处。

    海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；

    车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外

    员工的喜爱。

    海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不

    同价值观的人们所接受。

    本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了

    奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。

    当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。

    资源存折，负债经营

    资源存折创造xìng地将经营的有效xìng和市场订单的多样xìng结合起来，实行负债xìng的自主经营，不仅有利

    于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。

    无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然

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