资源是有价值的，那么使用资源就是员工的

    负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供

    给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资

    源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如

    说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。

    在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个xìng化”收入，

    与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成

    本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷

    方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按cāo作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面

    记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果

    创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。

    其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在

    这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。

    因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制

    度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根

    据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找

    到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就

    是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞

    标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；

    增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例

    提成。

    “资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定

    单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。

    例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，

    扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质

    量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑

    现。

    “资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。

    如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、

    企业职能关系的再造。

    “资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每

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